项目管理课程电子版

中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班1项目管理课程大纲（以下是摘自PowerPoint课件的部分内容，讲课时按情况增减）第一讲项目管理概述第二讲计划、执行与控制第三讲人员、组织与沟通第四讲项目采购管理课程将在全面介绍项目管理概念、知识体和方法的基础上，重点讲解项目的计划、执行与控制；团队的组织、激励与沟通；以及全面质量管理的理念。具体安排为：项目管理概述（1天）将介绍项目管理的相关概念、寿命周期、项目管理过程和项目管理知识体构成，结合案例进行项目管理一般过程的训练；计划、执行与控制部分（1.5天）介绍编制计划应考虑的关键问题、方法和工具，计划执行的评价、预测和控制，简要介绍计划和控制软件的功能和基本应用；人员、组织和沟通部分（1天）介绍项目经理的素质、职责和管理技能，项目团队的组织、激励和沟通，通过对大量案例的讨论、分析和交流掌握、提高管理技能；项目采购管理（0.5天）简要介绍项目建设管理模式，国际项目采购的基本原则和程序，合同类型及其风险分摊模式，招标文件组成，招标过程中应注意的问题。最后，进行部分PMP试题考试，检验学习效果并使学员了解PMP的考试形式。（可能应不同单位的具体要求增减内容）项目管理的益处:队伍建设并形成统一的议程明确时间限制衡量计划和目标的完成量早期识别问题以便采取专门的纠正措施改进对将来类似计划的估计明白项目目标何时可以实现或超过优化资源中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班2强化决策有效地利用时间和资源识别和减轻分析以防止拖期和超支工作管理的总体计划和控制参考书目:项目管理知识体指南(PMBOK)组织机构中的项目管理成功的项目管理项目管理有关网址:项目管理学会（PMI）www.pmi.org英国皇家特许建造师学会(CIOB)www.ciob.org.uk项目管理协会（APM）www.APM.org.UK国际项目管理协会（IPMA）www.IPMA.org.no工程新闻记录（ENR）www.ENR.com项目交付方法（PDM）www.DBIA.org项目经理（PM）www.pmicanada.org项目网（PN）www.projectnet.co.UK项目管理论坛www.pmforum.org中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班3第一讲引言1.国际范围的项目管理2.项目管理的基本概念3.项目管理的基本内容1.国际范围的项目管理（美国）项目管理学会(PMI)Member;Certificates:PMP,PMA国际项目管理协会(IPMA)Member:FAPM,MAPM,AAPM,SAPM；Certificate:CPM（英国）皇家特许建造师学会(CIOB)Member:FCIOB,MCIOB,ACIOB,SCIOB2.项目管理的基本概念2.1项目定义：项目是提供独特产品或服务的一次性努力。独特指该产品或服务与类似与其他类似的产品和服务在某些方面有重大差别；一次性指项目有明确的开始和结束时间。项目定义小结：a)有明确的目标；b)一次性；c)独特性；d)有开始和结束时间；e)需消费资源；f)需协调各方关系。2.2项目管理管理：是预测和计划、组织、指导、协调和控制。预测和计划指预测未来并制定行动计划；组织指建立二元的结构、材料和人员；协调统一步伐、团结一致；控制指使一切事项按原定标准和指令实现。2.3项目寿命周期2.4项目干系人中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班4干系人Stakeholder：是积极参与项目或受项目影响的一群人或组织，如：项目经理、用户、项目发起人、融资人、项目周边群众等。2.5项目的组织形式职能型组织弱矩阵型组织平衡矩阵型组织强矩阵型组织项目型组织2.6项目管理的主要技能2.7项目环境案例讨论一：项目环境分析责权分离：培养权威：正常权威；“钱袋”权威；官僚权威；技术权威；感召力权威3.项目管理的基本内容3.1项目管理9大知识领域（9KNOWLEDGEAERASOFPROJECTMANAGEMENT）项目整体管理（ProjectIntegrationManagement）项目范围管理（ProjectScopeManagement）项目时间管理（ProjectTimeManagement）项目费用管理（ProjectCostManagement）项目质量管理（ProjectQualityManagement）项目采购管理（ProjectProcurementManagement）项目风险管理（ProjectRiskManagement）项目沟通管理（ProjectCommunicationManagement）项目人力资源管理（ProjectHumanResourceM.）3.2项目管理过程1)启动过程（InitiatingProcesses）中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班52)计划过程（PlanningProcesses）3)执行过程4)控制过程5)收尾过程综合练习一：项目开发程序及团队合作训练中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班6第第二二讲讲计计划划、、执执行行与与控控制制1.计划综述2.编制进度计划3.资源管理4.项目控制5.工作绩效分析11..计计划划综综述述AndrewSmith的部分智慧金砖：计划的本质是在工作开始前，思考如何做好它；避免过于乐观，尤其在项目的初期，留有余地；计划是所有人的承诺，制定前应消除不同意见；经常召开协调和沟通会议，是统一思想的法宝；执行中保持项目计划的及时分发、一致、有效。详细内容见：A.Smith,APersonalPhilosophyofPlanning,PMNetwork,June1995.11..11计计划划要要回回答答的的问问题题明确谁是顾客？客户的需要是什么？我们现在处在什么位置？我们应该在什么地方结束？技术性能要求是什么？费用限额是多少？项目工期是多长？11..22计计划划的的意意义义11..33处处理理不不确确定定性性计划能否对行动起到有效的指导，依赖于对不确定性的正确评估和预测；中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班7不同的项目有不同的不确定性；低不确定性项目：在一小区建30栋房子高不确定性项目：探索治疗癌症的方法高复杂性高风险性从A地到B地的路线选择成本储备：估算或预算质量调节费用价格保护费物价上涨费时间储备：在执行进度中留余地11..44工工作作分分解解结结构构WWBBSS是一种必须执行的任务清单作为制订活动计划的基础被用作面向产品（可交付的成果）的工具而不是面向活动表示方法：表格式的工作分解结构图表式的工作分解结构简单例子：建造一座房子工作分解结构表格式图表式PMI工作分解结构模板11..55责责任任矩矩阵阵以表格形式表示WBS中每项工作的负责人(P)和参与人(S)，注意：负责人最好为一人。11..66进进度度计计划划技技术术1.6.1甘特图－HenryGantt,一战期间；1940s英加逻辑关系；中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班81.6.2里程碑图－表示主要交付成果的完成；里程碑图的涵义里程碑显示项目进展中重大工作的完成；里程碑不同于活动活动要消耗资源——时间、金钱和人力里程碑仅仅是表示事件的标记举例表明已完成500个工时的工作；表明已花费20000美元专项资金；表明所需评估任务的完成；表明设计阶段的结束；等。例例：：美美国国海海军军项项目目行行政政管管理理里里程程碑碑图图1.6.3网络图CPM（关键路线法）－1950s,DupontCo.&R.RandPERT（计划评审技术）－USNavy，三值历时GERT（图形评审技术）－VERT（风险评审技术）－表示方法：对活动ij最早开始时间ES＝ETi，最早完工时间EF＝ES＋d最迟完工时间LF＝LTj，最迟开始时间LS＝LT－d总浮动时间FF＝LF－EF＝LS－ES双代号网络图的特点虚活动：（不消耗时间也不消耗资源）为定义活动；为表示逻辑关系。1.6.4前导图PDM－StanfordUniversity,1962-1964，增加逻辑形式：SS，SF，FS，FF，lag。中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班9案案例例研研究究：：你和几位朋友在密云度假之余，决定在库边建一座度假别墅，由你领导这个项目。列出你的假设绘WBS编制责任分解矩阵列活动清单画网络图（AOA或AON）可以以三五人为一项目组集体讨论完成，在班上作5分钟演讲。22..编编制制进进度度计计划划获取WBS列活动清单活动历时估计活动排序编制网络图进度时间参数计算确定关键路线调整进度计划22..11确确定定活活动动清清单单将WBS中最低层的工作包进一步分解，以便确定所需时间和资源。WBS是面向可交付成果，而活动清单是确定为完成成果所需进行的活动。如上例中的开挖基础可划分为：施工准备、测量放线、排水、开挖、支护等。活动清单应尽可能列全。22..22活活动动历历时时估估计计工作时间与延续时间工作时间是扣除节假日、周末等休息时间后的净工作时间，对大多数机构而言，一个工作周为5个8小时工作日（即40小时）；延续时间是包括休息和周末的日历连续时间，油漆不管是在工作日还是在周末都会变干；中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班10CPM中的活动工作时间估计：一般采用自下而上的估计方法，每个活动估计一个时间值。PERT中的活动工作时间估计：每个活动估计三个时间值：最乐观值、最可能值、最悲观值，然后计算期望值和标准差，将期望值带入网络计算时间参数。PPEERRTT中中的的活活动动历历时时估估计计利用PERT估计活动的工作时间e(t)例：其中：e（t）＝估计值乐观估计值＝3最可能估计值＝4悲观估计值＝7利用PERT评估进度风险风险用标准差（SD）来度量用前面的例子：SD＝(7-3)/6=0.67标准差SD与保证率PERT法中n个活动组一条路径的期望时间e(t)=e(t1)+e(t2)+…+e(tn)标准差SD(path)=((SD1)2+(SD2)2+…(SDn)2)1/222..33活活动动排排序序为了绘制网络图，首先必须按活动间的约束关系对活动进行排序；活动约束包括以下几类：活动逻辑：如先开挖后浇筑混凝土；指令性逻辑：如完成某成果向国庆献礼；环境约束：如：高温季节限制混凝土浇筑；资源约束：如：大型设备的制约。22..44编编制制网网络络图图严格按逻辑关系编网，不考虑资源因素中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班11计算初拟网络图的时参和资源需求量按实际资源优化调整网络图形成基准进度计划练练习习22--11画画网网络络图图（（11））开始时，活动A和B可以同时进行。A结束后，活动C和D可以开始。B结束后，活动E和F可以开始。D和E结束后，活动G可以开始。活动C、F和G结束时，项目完成。练练习习22--22画画网网络络图图（（33））信息系统开发项目1问题界定－2研究现有系统13确定用户要求14逻辑系统设计35实体系统设计26系统开发4，57系统测试68转换数据库4，59系统转换7，8练练习习22--33判判断断错错误误练练习习22--44周周伟伟和和王王莉莉的的野野餐餐周伟和王莉正在为他们的野餐做准备练练习习22--55周周伟伟和和王王莉莉的的野野餐餐1.请为该项目绘制一张单代号网络图。在每项任务上标注是谁执行这一任务（周伟或王莉）2.周伟和王莉有一个名叫周杰的12岁儿子。如果周杰也帮忙为野餐做准备，网络图将会有何变化？你能否调整你的工作分解结构以明显地加快准备过程中国海外集团有限公司培训中心项目管理研修班1222..55进进度度时时间间参参数数计计算算总工期TD关键路线各活动的时间参数，包括：最早开始ES最早完工EF最晚开始LS最晚完工LF自由时差FF总时差TF计划开始SS计划完成SF实际开始AS实际完成AF例例：：时