《企业战略管理》课件3

企业战略管理CorporateStrategicManagement主讲：陆奇岸广西师范大学经济管理学院Tel:13737740376E-mail:[e-mail]第六章跨国经营战略从事跨国经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。♦战略范围以全球为目标，以全球经营为总体；♦资源配置以全球范围为出发点（如波特认为，全球化战略要思考两个面向：价值链的每项活动应在哪一国或多国同时进行？如何整合协调各国的不同活动？）♦组织形式为跨国公司。1、国家竞争优势的分析企业进入国际市场动因♦为企业的产品或服务寻找新的顾客♦充分降低成本♦充分利用企业的能力和资源强势♦在其他国家可以获得宝贵资源♦在更广泛的市场基础上分散商业风险国际竞争特有的形势性因素♦国家之间的成本变动♦外汇汇率的波动♦东道国贸易政策国家竞争优势的分析模型钻石模型(DiamondModel)公司的战略结构和竞争要素禀赋需求状况相关行业与支持产业一个国家在生产要素所处的地位，包含基础要素（自然资源、地理位置、人口等）和高级要素（通信设备、高级人力、技术等）一个国家里公司的战略、组织结构与竞争情况：•不同国家有不同的管理观念•竞争国内是否有具备国际竞争能力的供应者行业及相关的行业国内市场对该行业的产品或服务的需求特点•这四个要素之间的相互影响决定了某个行业在国家中的国际竞争地位。进行跨国经营的公司可利用这一模型判别其在国内援用的竞争优势与劣势，充分利用已有的竞争优势，并利用在其他国家中所拥有的竞争优势，弥补其劣势，从而在全球市场上获得具有竞争力的领先地位。•在国家竞争力的分析中，企业还要注意政府的政策与偶发重大事件对这个模型的影响。2、国际市场的进入模式考虑的问题产销活动的布局问题“在哪生产，到哪销售”产销活动的控制问题“谁来组织，谁来协调”进入模式出口技术授权（类型、内容和条款）特许经营合资经营（原因、形式）国外独资经营其他进入模式（非股权安排：管理合同、国际分包合同、工程承包合同）出口企业出口的阶段国内营销阶段前出口阶段“试验性卷入”阶段积极出口阶段国际战略阶段出口方式☆间接出口通过国外公司、机构驻本国的采购处、分公司、分支机构销售通过大型贸易公司出口通过各种出口管理公司出口“搭便车”出口☆直接出口企业驻外办事处建立国外销售子公司直接卖给最终用户国内出口部合资方式与独资方式的区别合资方式独资方式区别投资方共同管理、共负盈亏、共担风险，任何一方都不能完全控制整个企业投资方独立经营，自担风险，自负盈亏，获得百分之百的所有权，单独控制一个企业的生产和营销优点政治风险较小，并享受较多的优惠较容易获得当地市场信息更直接地获得国际营销经验避免合资经营在利益、目标等方面的冲突，使子公司与总公司的目标相一致更直接、全面地积累国际营销经验缺点管理上难以协调利润分配和使用上易生矛盾风险大资金投入大，风险最大东道国政府与公众可能不欢迎，不能得到当地合作者的帮助灵活性最差3、国际化经营的战略类型高低当地市场压力高低成本压力全球化Global将基本统一的产品传播到世界各地以实现规模经济跨国化Transnational关注成本和本地化，不仅出口而且从国外的子／分公司引进产品国际化International将产品和技术引入缺乏这种产品和技术的外国市场多国化Multi-domestic通过顾客化自己的产品使之适应不同国家的市场环境■本国中心主义■地区中心主义■多国中心主义■全球中心主义跨国经营的管理模式•不同国家（地区）的体制—习惯—文化差异•建立全球效率的复杂性•学习成果的融合不容易企业跨国经营的战略性挑战公司战略的形成多元化战略进入战略企业并购合作战略与竞争优势第七章公司战略与优势•公司战略形成的过程1、公司战略的形成制定进入新经营领域的步骤提高所进入的经营领域的联合业绩实现相关业务单元的协同作用建立投资的优先次序，将公司资源投入到最有吸引力的业务单元公司战略的基本框架单一经营企业纵向整合•全部（行业中的所有阶段）•部分（有选择的阶段）多元化后的战略措施－选择进行新的并购（或寻求兼并合伙人）－在新的相关／不相关行业中建立地位－加强位于公司已确定发展的行业中的业务单元的地位，剥离一些业务单元－从组合中去除运营不佳的业务－如果许多业务单元经营不佳，要重构整个业务组合－有选择地销售某些业务单元－运用通过剥离获得的现金和未用的债务额度进行新的并购－紧缩／变窄多元化的基础范围－去除衰弱的业务－摆脱所有非核心的业务－剥离一个或多个核心业务，成为一个跨国、跨行业的企业－在全球的竞争性核心业务上，通过跨国多元化获取战略匹配利益，成功地超越国际上的对手，赢得一种竞争优势－清算／关闭不能出售的亏损业务进入相关多元化业务•获取战略匹配利益，营建股东价值•分担成本•转移技能进入不相关多元化业务•通过分散的业务分散风险•通过卓越的组合管理营建股东价值进入相关／不相关多元化业务实现多元化的措施：•并购／兼并•内部开发•合资、合伙•多元化（diversification）常被称作多角化，多样化，跨行业经营，多种经营•多元化指一个企业同时在二个或多个行业中从事经营活动，同时向不同行业的顾客提供产品与服务2、多元化战略多元化的含义公司进行多元化的原因内部原因实现企业的规模经济在众多业务中形成范围经济建立进入障碍增加对市场的控制能力降低经营风险保证产品和服务质量促进企业加强内部管理纠正企业目标差距外部原因产品需求趋向停滞市场的集中程度需求的不确定性何时多元化◆现有业务的增长潜力◆出现将现有核心竞争力转移入新业务的机会◆进入相关行业后有节约成本的潜力◆能提供需要的组织资源与资金◆管理众多业务，复杂的运作技能的管理专长多元化的两种基本选择多元化的战略方向选择•通过寻求业务间的战略匹配关系建立股东价值——业务间技能与能力的转移——资源共享、设备共享，降低成本——统一品牌——组合资源和潜在能力，形成新的竞争优势相关多元化无关、相关多元化•通过无关多元化经营分散风险•通过经营业务组合的管理创建股东价值最大化无关多元化相关业务各项经营业务的价值链活动之间存在着有价值的竞争性联系。相关多元化经营企业进入与现有业务在价值链上存在有价值的竞争性新业务的活动。相关多元化经营战略企业在多元化经营中在相关业务中寻找“战略匹配关系”的计划与方案。（1）相关多元化战略相关多元化Relateddiversification目的：通过“战略匹配”（StrategicFit）达到活动共享和转移（传递）核心能力，形成更大的竞争优势，增加企业价值，实现股东价值最大化（2+2=5）。战略匹配与竞争优势后勤活动技术顾客服务后勤活动顾客服务运作营销渠道技术运作营销渠道支持活动支持活动战略匹配类型：业务A业务B潜在竞争优势来源技术匹配运作匹配市场匹配管理匹配技术匹配建立共同技术或传递技术诀窍的潜力潜在效益*技术开发、新产品开发上节约成本*缩短新产品从开发到进入市场的时间*相互依存的销售额增加（如本田的发动机技术）*技术转移后改善价值链活动运作匹配操作技能转移*采购原材料*改进生产过程*生产零部件*装配成品*对行政性活动的支持潜在效益*节约成本*形成规模与范围经济*提高运作效率*技能传授市场匹配（当各业务的价值链重叠度高时，各业务产品往往面对同一顾客）*相关产品可用同一销售力量*相关产品一并做广告*使用同一品牌*联合运输*统一售后服务*联合促销/打捆促销*组合分销网络•当各业务（BU）需要对企业诀窍，行政管理诀窍，运作诀窍作出比较选择时，就出现管理匹配•运用一个业务（BU）所积累的管理诀窍于另一业务（BU）管理匹配♦进入能够共享销售队伍、广告、品牌和销售机构的经营领域；♦探求密切相关的技术和专有技能；♦将技术秘诀和专有技能从一种经营业务转移到另一种业务；♦将产品的品牌名称和在顾客中建立起的信誉转移到一种新的产品或服务中；♦并购有助于巩固或提高企业目前经营地位的新业务。相关多元化的形式•定义不相关多元化是指企业所进入的各业务领域间无战略匹配关系没有有意义的价值链间关系没有统一的战略课题•原则只要能盈利，实现股东价值最大化（2）不相关多元化战略不相关多元化•新业务是否可以达到公司获利能力和投资回报率的目标；•新业务是否需要注入资金，以更新固定资产和提供流动资金；•新业务是否可能出现业务兼并上的困难，或者违反政府有关产品安全或环境的规定；•新业务是否处于有重大增长潜力的行业；•新行业对经济萧条、通货膨胀、高利率或政府政策的变动的敏感程度。不相关多元化的条件选择标准♦具有有利的财务条件（成本检验）♦具有令人满意的利润前景（吸引力检验）♦可以并购不相关多元化的优劣势不相关多元化的优势分散经营风险通过向有利润前景的行业进行投资，可最大限度地发挥企业的财力资源可以更加稳定企业的获利能力不相关多元化的劣势正确评价每项业务的难度大企业总体绩效差很难证明利润的稳定性★资产被低估的公司（市场价值被低估的公司）★财务困难的公司（财务上出现困难的优良公司）★增长前景大但缺少投资资金的公司三类公司是购并的对象多元化的相关性与股东价值比较相关性方式不同实质不同获得竞争优势不同相关性战略驱动通过探求不同业务价值链之间的联系，来降低成本、转移技能和专门技术以及获得其他战略匹配利益将企业各种业务间的战略匹配关系转变为各经营业务自身无法获得的优势不相关性财务驱动通过灵活地调度企业的财务资源和管理技能，以把握财务上具有吸引力的经营机会其竞争优势不会超出各业务子公司通过自己的竞争战略独立获得的优势不相关多元化与股东价值不相关多元化是一种财务驱动方式实现股东价值对战略家的超凡能力要求*进入的行业要能盈利（吸引力检验）*有谈判能力，获得低的收购价格（进入成本检验）*在最佳时机溢价出售已有业务（无盈利潜力业务在其盈利颠峰时期售出）*对盈利前景模糊的业务及早抽资，转入高增长、高回报业务中去*能监督子公司，有解决问题，提出战略建议和指导决策的能力不具备以上5项主要能力，无法实现股东价值最大化♦新行业的经营业务要与本行业的经营业务有共同的经营基础，即要有共同的市场或共同的技术；♦在多种经营中，新经营的业务要处于产品／市场发展的初级阶段，至少不超过成熟阶段，否则就达不到实行多种经营的目的；♦构成多种经营需求的原因是有一定的时间性，即需要考虑进入的时机；♦加强企业内部的协调。公司进行多元化经营成功需要考虑的问题•企业进入一个新的领域，需要考虑两个问题：♦进入哪个行业的业务经营领域；♦进入的方式。2、进入战略•内部创业是指企业通过内部的研究开发，创造出与企业所在行业的不同产品或服务，形成一个新的市场或行业。内部创业应用条件•行业处于不平衡状态，竞争结构还没有完全建立起来•行业中原有企业采取报复措施的成本超过其所获的收益，使他们不采取报复性措施，或所采取的措施效果不佳•企业由于现有技术、生产设备同新经营项目有一定的联系，可降低进入该领域的成本•企业进入该经营领域后，有独特的能力影响其行业结构，使之为自己服务•企业进入该领域后，有利于发展企业现有的经营内容特性♦时间性8年时间才有可能获利10－12年才可能达成熟水平12年以后才有可能获最高效益和市场占有率♦进入规模以大规模进入比小规模进入更易获利内部创业战略的成功与失败成功的要件•确立战略目标，从总体上把握运用内部创业战略的时机、规模、资源和周期；•有效地运用企业的研究开发能力，使企业的研究开发与总体的战略目标保持一致；•加强研究开发与市场营销的联系，确保企业的研究开发是为市场需求而进行，不是为研究而研究；•改善研究开发与生产制造的联系，提高企业生产新产品的能力；•严格筛选与监控内部创新活动，保证实现预期的创新产品的市场份额目标。失败的原因•企业进入规模过小•商品化程度过低•战略实施不当内部创业的4种模式：风险资本家（Venturecapit