《战略管理思想史》周三多、邹统钎

战略管理思想史周三多邹统钎复旦大学出版社战略的本质战略管理流派的演进企业成长与竞争理论的变革企业组织与领导角色的转换中外战略思想家的学术思想第一篇：战略的本质战略研究历程战略的本质理论体系的基本构架战略研究历程１９６０年代经验曲线等实证规律的发现系统战略理论的诞生波士顿管理顾问公司的两在重大发现：经验曲线成长——份额矩阵战略规划理论诞生战略管理的三部开创性著作问世钱德勒：《战略与结构》安索夫：《公司战略》安德鲁斯：《商业政策》战略研究历程１９7０年代环境适应理论横行1970年代是环境适应学派的时代，战略家越来越把环境的不确定性作为战略研究的重要内容，更多地关注企业如何适应环境。激烈的国际竞争与不确定性使战略研究引进了脚本分析，即假设各种不同的市场环境，从而设计出各种不同的对策来应付这些变化。管理不确定性变成了企业的核心能力。林德阳布罗姆的“逻辑渐进主义”以及明茨伯格和活特斯的“应急战略”都把战略看成是意外的产物，是企业应对环境变化所采取应急对策的总结。吉尔斯研究了壳牌公司的经验，提炼出战略规划是一个学习的过程的观点，战略规划理论把环境适应思想纳入自身的体系之中。战略研究历程１９8０年代产业组织理论与通用战略研究市场结构与经营业绩关系的研究波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调市场力量对获利能力的影响。通用战略与竞争优势1980年代初，波特通过对美国、欧洲与日本制造业的实践提出了自己的竞争战略理论，认为5种竞争力量决定某一行业的吸引力，并总结了3个通用的企业竞争战略，即：成本领先、差异化与专一化。战略过程与动态战略后来的研究发现没有任何一个战略过程或战略能力能单独形成永久的竞争优势，企业必须不断改变其战略，资源与能力以便适应环境的变化。明茨伯格认为战略家应该由原来的规划者，战略制定者转变为战略的发现者，知识的创造者及变化的催化剂，战略规划应该用战略思考来替代。战略研究历程１９9０年代资源基础论与核心能力说流行资源基础理论与核心能力理论资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优势。核心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别人无法模仿的核心能力。战略创新由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了一系列的战略创新，包括大规模定制、虚拟组织、归核化与竞合等。代表人物年代核心理论贡献分析工具Ansoff,1065Andrews,19711960s一般管理角色最早的公司战略与竞争战略理论公司远景，独特的竞争力，SWOT分析Chandler,1962Wrigley,1970Bower,1970Vancil,19781960s—1970s组织结构结构跟随战略；分权M型组织Rumelt,1974Montgomery,19851970s多元化的范围与方式；业务组合作为战略变量；协同相关性的测量主经营绩效的度量BCG,1968Hasspeslagh,19821980s资源配置组合管理增长/份额矩阵Jensen,1985Copeland,1990Schmalensee,1985Rumelt,19911980s公司对战略经营单位经营业绩的贡献公司价值的有限证据；公司所控市场；自由现金流；基于价值的战略；Porter,1987Goold&Campbell,1987McKinsey,19891980s公司优势的源泉；公司优势分类；公司角色；Wernerfelt,1984Prahalad&Hamel,1990Barney,19911980s企业独特性与成长有形与无形资产与能力；宝贵资源的特征；战略思想的演变历程战略的本质一、企业战略与军事战略的差别兵战商战1.对抗双方是敌人；2.遵守某些国际公约，但基本没有规则与公平，只有胜负；3.对抗形式是武装力量的对抗；4.战争的结果必然造成生命、财产与生产力的破坏；1.竞争双方不一定是敌人，也可能是朋友；2.遵守竞争规则与国际惯例，反对不正当竞争；3.对抗形式是科技、智慧、投入的较量；4.竞争的结果有利于经济、社会、科技与生产力的发展；战略的本质业务是什么应该是什么为什么企业如何行事为什么企业存在差异二、战略的本质问题（一）战略的基本问题其中，为什么企业存在差异更是战略的本质问题。根据传统的理性与优化思想，企业必然走向同一，但企业千差万别，是市场不完善、信息不对称、因果关系模糊还是其他原因？什么东西使这种差异长期持续存在？这些都是企业战略必须回答的问题。战略的本质二、战略的本质问题（二）企业如何行事企业战略研究的基本单位是单个的企业，企业理论主要解释企业为什么存在，而战略主要解释企业为什么存在差异。传统的经济学说假说把企业的行为看成是一种利益最大化的理性人行为，但大多数管理学家对此坚决反对，他们认为企业作为一个人的集体就不是利益最大化的理性行为。后来，又有人（如巴尼）把企业看成是一个“理性的个人”，把企业的成功看成是由个人所组成的集体所作出的正确的决策。我们认为，企业的行为在一定情况下受制于管理层的强弱，若管理层具有绝对的权威性，那么企业的行为就类似于一个人的行为。而当企业管理层较为民主时，企业的行为不更像是团体所为，利益平衡就成为企业行为的根本准则。战略的本质二、战略的本质问题（三）企业为什么存在差异1、按照亨德森的经验曲线，企业之所以存在经营效率上的差异，是国为企业生产的历史有差别，有经验的企业平均单位产品的生产成本要低。2、按照波特的观点，企业之所以成功是国为它选择了有吸引力的行业并在这一行业中取得了有利的竞争地位，因此，企业的成功一方面要选择有吸引力的行业，另一方面要通过成本领先或产品差异来获得竞争优势。产业组织学派基本上都持有这一观点。3、因果关系模糊或不可模仿理论。学习与模仿是导致企业趋同的重要原因，由于许多成功的因素是难以说清的，即使是成功企业自身也不知自己为什么成功，因此，不可能完全模仿。4、按照威廉斯的观点，由于企业存在不同的信念、不同的价值判断、不同的战略与组织结构以及不同的管理过程，因此企业就有不同。战略的本质三、战略学大师论战略的本质亨德森的观点亨德森在他1980年所著的《战略与自然竞争》中，提出了一系列关于战略的假设：1、生存条件：能够生存的竞争者必定具备有别于其他所有对手的独特优势；2、力量对比与冲突频率：竞争能力势均力敌时，冲突无休止；而一方占绝对优势时，冲突很少发生；3、竞争变量与竞争者数量的关系：关键的竞争变量越少，竞争者的数量也就越少，竞争者的规模就越大；反之，竞争的变量越多，共存的竞争者数量也就越多，竞争者的规模就越小。4、环境与生存能力要求：环境变化越频繁，能够生存的竞争对手越少，应对变化的能力就成为生存的决定性因素；5、市场进入：集中力量，经强击弱。新进入者必须在某个方面建立压倒现有竞争者的绝对优势。战略的本质三、战略学大师论战略的本质波特的观点波特认为战略是建立在独特的经营活动上的，战略就是要做到与众不同：1、它要求选择一系列不同的经营活动来提供它的价值。战略的本质在于活动——选择与众不同的方式来活动或者从事与竞争对手不同的经营活动；2、战略就是创造一个惟一的、有价值的、涉及一系列不同的经营活动的位置；3、战略需要权衡，这是因为企业既要为顾客提供某些新的选择同时又要减少某些产品或服务；4、战略要求企业的所有活动相互契合，相互强化，契合既能够提高竞争优势也能够保持竞争优势的持久性。因此战略就是要在经营活动中创造适应性，战略的成功要求做好许多事——而非几件事，并且要它们有机协调起来；战略的本质三、战略学大师论战略的本质哈默尔的观点哈默尔是目前站在战略管理理论最前沿的学者，其观点突出表现在以下三条：1、关注未来而非沉湎于过去；2、关注内部独特资源而非外部环境；3、建立共同远景，而非刚愎自用；也可以说，哈默尔提倡的是未来导向、内部导向与共享导向。其战略思想的核心就是“重构竞争的基础”与未来“创造未来”。未来的竞争部是不断创造与把握出现的商机的竞争，亦即重新划分新的竞争空间的竞争。理论体系的的基本构架一、战略定义关于战略的定义是多种多样的，目前理论上并未达成一致共识。1、在军事领域，克劳塞维茨认为“战略是关于战争的计划”；2、博弈论学者纽曼与摩根斯坦认为“战略是一种完全的计划，它规定了在各种情况下选手可选择的行动”；3、产业组织学派认为战略是一种定位，强调选择高赢利的行业，并在该行业中取得有利的位置，战略应该是一个计划或方案，而战略管理是个过程。4、安德鲁斯认为，战略是目标、意图或目的，以及为达到这些目的而制定的主要方针和计划的一种模式，这种模式界定企业的业务范围与经营类型。5、安索夫认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品及市场之间的一条共同经营主线，它包括四个要素，产品与市场范围、增长向量、竞争优势、协同作用。6、伊丹敬之认为战略决定公司业务活动的框架并对协调活动提供指导，以使公司能应付不断变化的环境。战略将公司偏好的环境和它希望成为的组织类型结合起来。理论体系的的基本构架一、战略定义对战略的定义难以达成共识，主要原因有两个方面。一是由于战略是多维量的，另一方面战略必须是权变的，因产业不同而存在差别。对于达成共识的地方是战略关注组织与环境的不可分割的关系。组织用战略来应付变化的环境。由于环境变化给组织带来新的组合，因此，战略必须是灵活变化的。有人提出战略应该包括两部分，战略内容，即应采用什么行动与策略；战略过程，即行动与策略是任何决定与实施的。其实这是把战略与战略管理混为一谈。对战略达成共识的方面速包括：意愿的战略、应急的战略和实现的战略是存在差别的。理论体系的的基本构架一、战略战略与战术的区别战略是指御敌于何处，而战术是指如何御敌。战略决策可分解为三个基本要素：（1）对企业活动的地域选择；（2）对企业活动的行业选择；（3）对企业活动的市场选择；与军事类比，战略是关于战役的地点、时间和条件的决策，而战术是战役过程中有关兵力的分配、行动的决策。从这种意义上讲战略是定于战役之前，战术用于战役期间。战略指明在哪里与敌人作战，战术指如何去实施。理论体系的的基本构架二、战略管理按照钱德勒的定义，战略管理是“决定企业基本的长期目标与任务，制定行动方案，配置必要的资源以实现这些目标。”他明确指出战略主要关注企业的长期健康，而措施更多的是处理日常经营活动以保证经营的高效与顺畅。战略管理自它诞生之日就被定义为企业为就会环境的不连续与无秩序而创新的原则。德鲁克用“不连续”和安索夫用“无序”来描述企业面临的无法预测的新机遇和风险。战略管理强调的是一个动态过程，企业要时刻审视环境与企业内部的变化并敏捷地对变化作出反应。战略管理的目标就是使企业长期有效地适应环境。战略管理过程包括七个环节：企业使命、企业目标、战略态势、战略制定、战略评估与选择、战略实施与战略控制。但这几个环节构成一个循环，战略管理过程是一个动态的、为断调整、多次反复的过程。战略管理过程企业使命企业目标战略态势战略制定战略评估与选择战略控制战略实施理论体系的的基本构架三、战略管理的理论体系战略管理的理论体系经历了三个阶段：（1）战略是一个行动计划，这个计划的核心是企业内部能力与外部机遇的匹配；（2）战略管理是个过程，一个为实现企业的目标而不断调整的自己的行动方案的过程；（3）战略的本质是企业要适应环境或改变环境；理论体系的的基本构架三、战略管理的理论体系（一）战略规划理论体系安德鲁斯为现代战略理论奠定了坚实的基础，形成了战略规划的基本框架。他把战略管理分成两个完全不同的竞争：战略制定与战略实施。在战略规划方面，他要求战略制定只要考虑4个因素：你可以做什么（市场机遇）、你能够做什么（内部资源与能力）、你想做什么（个人抱负）与你应该做什么）。寻找四者的结合，在战略制定过程中，企业要从组织、管理与领导方面来保证战略得到认真的惯彻。战略实施战略制定1、确定机遇与风险2、确定公司的物资、财务、技术与管理资源3、管理层的个性与抱负4、社会职责1、组织结构与关系分工协作