一切从战略做起－微软研发人员的绩效管理

一切从战略做起－微软研发人员的绩效管理张建国资深人力资源管理专家，中华英才网总裁。曾任华为技术有限公司副总裁、人力资源总监。在华为工作十年之后赴美国麻省大学进修人力资源管理，回国后从事人力资源管理咨询工作，先后为三十多家大中型企业提供了人力资源管理咨询。著有《基于战略的薪酬体系设计》、《绩效管理体系设计》、《职业化进程设计》等一系列非常具有实用价值的专著。彭剑锋中国人民大学教授，华夏基石管理咨询集团董事长，中国管理咨询业委员会副主任，中国著名管理咨询专家。曾任中国人民大学劳动人事学院副院长。他长期深入企业，为企业提供咨询服务。在企业经营、管理咨询和学术研究三个领域均具有卓越建树。彭剑锋教授先后被深圳华为公司、广东TCL集团、山东六和集团、新奥集团等企业聘为高级管理顾问、专家组组长，领导咨询团队起草《华为基本法》、《新奥企业纲领》、《白沙文化纲要》等。王华人力资源管理专家，微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理，曾任DELL（中国）公司人力资源高级经理。对人力资源领域的各方面都有较深的造诣，尤其在绩效管理方面具有丰富的实战经验和深刻的理论认识。绩效考核一视同仁张建国：绩效考核对于很多企业都是一个令人头疼的问题，尤其是研发人员的绩效考核。本期“三人评”我们邀请到微软（中国）有限公司负责研发机构的人力资源经理王华女士跟我们一起探讨这个问题。彭剑锋：目前业界关于中国产业升级换代都会提到要从“中国制造”走向“中国创造”。所谓“中国创造”实际上就是要提升中国企业的技术创新能力，这就需要企业在研发上加大投入。企业的研发人员是企业技术创新的主体，他们的创新能力和水平的高低实际上决定了这个企业技术创新的能力。研发人员是企业的一个特殊群体，他们的工作方式，团队运作模式以及工作绩效的表现形式与生产、营销等其他类别的人员具有很大不同，而这也决定了他们劳动成果的表现方式是不一样的，劳动成果对企业短期业绩和长期业绩的影响程度也是不一样的。所以，如何对研发人员进行评估，确实是整个绩效管理领域的难中之难。我想微软在这一方面，应该会有非常独特的运作模式。今天借这个机会，以微软为背景，大家一起从研发人员考核的特点、考核的要素、要素的设计、考核的过程、考核的责任人等方面进行一次讨论。王华：研发人员的绩效管理确实具有自己一些独特性，但是对于微软来讲，并没有把研发人员和其他人员分别对待，为什么？经营模式是一个企业的安身立命之本，但是如果光有好的模式而绩效管理不好，肯定也很难成功。绩效管理是影响企业生存的一个非常关键的因素，其核心理念就是要把个人绩效、团队绩效、业务单元绩效跟公司的全球战略目标连在一起。这样就会明白组织存在的价值和意义以及个人在整个组织中的作用和价值。如果基于这样的视角，那么微软在全球推行一致的绩效管理体系就不难理解了。清楚了这一点，管理起来也就容易了。以微软研究院为例，首先要弄清楚微软研究院是做什么的。因为它做的是基础研究，外人听起来会感觉比较抽象。但是我们自己很清楚它的研究是要为微软未来五到十年的技术和产品奠定基础，指导方向。微软在全球有七大业务部门，每个业务部门都有自己核心的产品和主营技术的领域。相对这七大领域，微软亚洲研究院会根据中国人才市场的匹配情况分析自己的优势所在，并确定自己的主要研究方向，最后再衡量完成情况。基本上，我们是从两个方面进行衡量的：首先是对外的影响，比如看是不是在世界知名的学术期刊上发表了论文，是否参与或引导了学术上重要标准的制定。这些外部的成绩是衡量研究水平高低的一个很客观的评估标准。其次，研究成果是否对微软未来的产品有影响力，是否可以使研究成果转化为生产力，是否最终有助于微软整体的成长和领先都是评估的重要指标。其实不只是研发人员这么做，包括销售、HR等都是按照这个思路来做的。彭剑锋：这里提出一个概念，就是研发人员绩效管理的战略导向问题，或者市场导向问题。就是说你做什么样的技术研究，这种技术研究跟企业的战略目标，跟市场细分是什么样的关系。研发包括两个层面，一个是基础研究，一个是应用研究。作为基础研究来讲，更多是追求引领整个产业技术的潮流，尤其像微软这种以标准领先的企业。作为基础研究来讲不仅仅是站在企业发展的角度，还应站在引领行业发展方向的角度去研究，所以基础研究的重要衡量指标就是前瞻性，看它在行业里是否领先，是否代表整个行业的发展方向。具体的考核指标也就会涉及到发表的论文数量多少，在什么刊物上发表的，技术发明的专利处于什么级别上，拿到了什么样的奖项，等等。另一部分，是做应用研究。应用研究更多强调技术成果的转化，它不一定要求你发表多少论文，不一定要求你拿国家科技进步奖，更多的是关注产品的投入产出比问题：看科研成果转换成的新产品对扩大市场竞争优势的影响程度以及研发的速度。不管是做基础研究还是做应用研究，其实都是要支撑企业的战略实现，而绩效管理本身也就是企业战略落地的工具。张建国：我觉得两位刚才说的很有启发意义，微软并没有特殊对待研发人员的考核，跟其他部门是一样的。这是因为绩效考核是大家普遍认同的一种管理模式，目的都是为了支撑企业战略。兼顾公司业绩与个人发展张建国：刚才我们讲到在公司里要看清楚上面的要求是什么，团队的作用是什么，个人的责任是什么，这些问题说起来很简单，但是要真正搞清楚有时也并不容易。正因为看不清楚，所以才会在绩效考核中感到困惑，感到很难处理。让员工看清楚他的绩效目标和责任到底是怎么样的，在微软具体是怎样做的呢？王华：微软的绩效管理分为两部分，第一部分和业绩有关，第二部分和员工发展有关。之所以关注员工发展，是因为微软是一个知识性的企业，如果员工个人能力提高了，那么对整个公司的业绩肯定会有正面的促进。另外，微软强调绩效管理是一个循环的过程，是一个长期的活动，不仅仅是年初或年底做一两次评估就可以完成的。和公司业绩有关的考核，一定是从上到下的，而不是员工自己想做什么就做什么。在很多公司把绩效的设定叫做“目标”，在微软我们叫“承诺”，是组织与员工、员工与组织之间的承诺。“目标”强调大家做一件事、两件事、三件事；而“承诺”不是简单的交代工作，而是发自内心地认为自己应该去做，要负全责，要发挥价值的使命。这两个用词的侧重点是不一样的。关于“承诺”我们是这样做的：首先我们希望员工站在更高的角度去审视他的工作，总结其职位在未来的一到两年或者更长时间所应发挥价值的地方，这叫承诺。然后，他再为这些承诺设定行动计划，并在每个行动计划后设定清晰的衡量指标这个流程保证了员工的参与感，知道该做什么，如何做，以及是否在朝着既定的方向前进，进展如何。张建国：企业里的每一个聪明人都是有个性的，对目标的理解可能也会不一致，如果企业目标再不清晰、不明确，那么矛盾冲突也肯定会比较多。对此微软是怎么做的？另外，在组织绩效目标和个人目标之间，微软是怎么协调的？王华：这一点我们会讲得特别清楚。在业绩方面，就是要以公司的业绩为导向，以公司战略为导向，员工参与其中帮助公司最有效地达成结果。员工可以就其承诺和经理进行开诚布公的讨论，以确定方向，但以公司战略为导向的出发点是不能偏离的。在员工职业发展方面，我们就完全让员工做主，自己根据需求设计个人的职业发展规划。公司的角色是提供资源，提供建议，以及创造多样化的发展机会。很多公司没有员工发展规划，有的即便有，也多是不成体系的，或者说仅仅是和绩效合在一起的。但在微软不是这样，我们每年会有三个月的时间用来关注员工的发展。微软正视员工职业选择的多样性，并开诚布公地积极为他们提供各种方向。我们每年跟员工做职业规划的培训，告诉他们个人发展有什么途径。比如有一个职业选择叫重新定位：其定义是讲如果有一天员工想改变自己的人生追求，做一些更能平衡个人兴趣、家庭和生活的工作，在微软也是允许的，并会帮助员工找到这样的机会。另外，如果个人目标和想法在微软内部都不能实现的话，我们也会开诚布公地建议：员工离开公司也许是一种可以选择的途径。张建国：企业毕竟是以盈利为目的的组织，每年会有相应的利益指标。你如何考核研发人员所做项目的成功与否呢？王华：微软有一套很清楚的考核标准。微软的项目大部分都是软件开发项目，什么时候开始、什么时候结束、做到什么标准、达到什么质量、推进什么、多少人去推进、怎么跟总部合作等，这些都是相对容易细化的，因为有实际可见的东西。彭剑锋：基于研发项目的考核，它的衡量指标无外乎三个：第一，整体业绩。整个项目在公司战略目标中的位置，整个项目对公司的贡献，也就是项目的整体业绩是可以衡量的。第二，基于里程碑的关键业绩。任何一个项目都有项目计划，都有关键的里程碑标准，你可以按照里程碑标准建立合同时期。一个项目可以做一年、两年、也可能做三个月，但是你可以按照项目计划分解到每一个时段里程碑的关键业绩里面。第三，项目上下结点的合作关系。研发项目，一方面要强调个人的创造性，但更要强调团队与团队之间的合作，这就涉及到基于流程的项目上下结点的关系。考核与战略密切结合张建国：对于考核指标如果让自己做承诺，第一次他可能会承诺五个月完成，但是最后六个月才完成，结果扣了20%的奖金。这样再做下个项目时，他心里就会盘算着给自己打出富余量，到时不仅会舒舒服服地提前完成，还会有奖励。所以这就需要合理地判断他们自己承诺的标准是否合理。但是研发人员的工作往往具有很大的前瞻性，可能只有他本人对这一块最了解，其他人基本都不懂，那么对他们的目标应该如何定？工作量怎么算？王华：我们会有公司的领导层和专家对要开发的项目进行集体评议，对于项目负责人做出的规划大家都会进行评议，通过多数专家的思想交流，确定你所做事情的合理性。彭剑锋：在研发方面，微软是行业领袖，他要领导行业的标准，所以他的研发必须要走在前面。但是国内企业更强调的不是他写多少论文，拿多少国家奖，有多先进，更多是要解决成果转化的问题，强调新产品推向市场的速度，强调研发经费迅速转化成市场价值。企业要通过考核指标来解决研发人员背离市场、自娱自乐等问题，要解决现实的技术情结问题。我们企业的资源是有限的，不像微软资金雄厚，可以让你玩最新的东西。当然，中国企业要想从制造走向创造的话，还是要加大基础研发，提高技术优势，否则就总会在关键技术方面受制于人。像微软这种企业之所以能够走在行业的前列，这么多年就在于他有基础研究，有基础研究才有持续的动力。实际上研发中会涉及到三类人员，一类是做基础研究的，一类是做应用开发的，还有一类就是测试人员。测试人员的行为方式和做应用研究、基础研究的也不一样。王华：其实，无论是哪种类型的人都要跟企业战略目标相结合，包括基础研究也是一样。资金总是相对有限的，即便微软也不可能让员工全凭自己的兴趣做自己想要的事。企业需要生存，要以市场为导向，以未来市场盈利为导向。IT行业多变，更要求做事的人要能够随着变化，绝不是说我做一个研究，虽然在市场上已经都不是热门了，或者不是发展方向了，我还在使劲往里钻，这样是很危险的。即使像微软亚洲研究院这样专门做基础研究的机构，也需要改组，调整定位后再重新往前走。另外，微软的招聘理念也是与此相辅相成的。它强调为微软这个组织招人，为它的未来选拔人才，这样就保证了人才的可延展性和可变性。彭剑锋：所以，跨国企业做事非常关注战略，HR要为业务部门提供什么支撑，做什么事，观念很清楚：一个是战略伙伴的意识，一个是如何推进业务，再一个是员工的发展，这个三维度非常清晰。我觉得国内企业往往会一下子谈到具体的操作方法，这是理念和思维模式上的差距。所以，绩效管理是一个系统问题，也是一个结构问题，也是一个企业整体能力建设的问题。张建国：所以，国内企业向跨国企业学习的不仅仅是技术和能力，在管理理念上更需要革新。评估的周期与标准张建国：实际工作中，业绩评价是否定期进行，期限是多长呢？王华：业绩评价是持续不断进行的，甚至每周都会有。微软的文化是非常开放的，大家在一起随时畅所欲言。并且微软的文化强调要帮助全世界的企业和个人实现潜力，因此我们招到的人才都是具有远大的志向、良好的个人素质以及出色的专业才能。他们的主人翁责任感非常强，对自己都有非常高的要求，而且工作主动性非常强。日常工作中他们一般不需要被