万通战略报告final report_0606

机密文件，仅供北京万通内部使用2002年6月6日北京万通实业股份有限公司发展战略研究报告1机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER目录商业模式•中期报告回顾•发展机会筛选•商业模式选择战略目标•远景使命定义•战略目标制定•战略进程设计战略支撑体系•财务管理规划•业务发展规划•管理流程规划•组织创新规划2机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER本次20周发展战略项目由三个部分构成:外部分析、内部评估以及基于两者之上的战略制定与设计阶段主要任务项目阶段成果•详细了解影响战略的实际情况•评估核心竞争力•初步设定远景目标•评估业务能力现状•评估管理组织结构•评估财务资本现状•研究发展方案与竞争战略的优先次序•资源计划•设计详细实施方案•行业与发展趋势纵观•企业发展可能的途径–确定方案–初步建立优先次序•建立竞争领域•初步确认的运营目标•主要技能与自身准备情况–能力方面–时间方面–资源方面•就竞争方式提出建议方案（包括如何建立竞争优势和提高能力）•设定战略性衡量标准监控过程•行动计划的框架方案内部技能评估战略制定与方案设计外部机会分析-项目内容-3机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER目录商业模式•中期报告回顾•发展机会筛选•商业模式选择战略目标战略支撑体系4机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER经过风雨和坎坷，万通公司现已基本完成了初创时期的原始积累，资本质量明显改善，今后如何发展现已成为亟待回答的现实问题万通现状本章目标项目成果管理工具本章结论与报告其他部分的关系在对内外部经营环境调查、分析的基础上，筛选可能的发展机会，确定发展路径和可能由此产生的效益和风险。进而，研究能够支撑万通长久、持续发展的商业模式和获利模式。•分析比较美国、香港和国内上市、非上市房地产企业商业模式，结合万通公司的具体情况，初步提出四个发展方案。•根据国内市场状态、房地产企业及万通自身情况，对未来发展方向逐一进行了辨析、组合并对不同方案的经济效果进行了估算•在充分了解和多方沟通的基础上，提出万通未来发展主业的设想•对现有业务和未来发展方向的过渡方法进行了探讨•机会分析模型和框架•需求弹性分析•线性分析•财务分析•四象限分析法•生命周期分析•相关性分析模型•业务链分析万通公司应坚持高端住宅开发，逐步成为高端房地产专业投资公司。不断复制成功项目，能够使企业价值昀大化。待时机成熟时，适时引入金融服务业务。在财力允许的情况下，主动持有优质物业以规避周期或系统风险。采用周期开发、梯次开发的方式规避市场风险。同时万通应从项目运作模式向公司运作模式转换。商业模式决定获利模式，获利模式决定公司的组织模式和财务运作模式在一轮项目开发后，市场环境发生了变化，竞争对手的发展速度与我们相差无几。过去的成功做法，在新的环境下已无胜算。但我们毕竟创造了万通的成功品牌，即将形成可以支撑进一步发展的经济实力。今后向那里走，万通公司面临着未来的道路选择问题。5机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER战略项目的整个过程建立在对房地产行业加深理解以及与万通公司上下充分沟通的基础上资料搜集、整理、分析第一轮高管人员访谈第一轮项目访谈中期汇报意见反馈综合能力问卷调查美世与万通公司战略项目组讨论、头脑风暴第二轮高管人员访谈第二轮项目访谈中期报告与万通公司高层深入讨论调整战略制定战略制定初稿2001/11/18项目启动2002/1/202002/3/202002/4/17项目结束终期报告-项目过程-6机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER形成的共识或市场假设是：万通公司房地产开发，特别是高端住宅市场，至少还有20年的发展空间随着社会的进步，科技的进步，人民日益增长的物质与精神的需求应当不断得到满足。与发达国家相比我国目前的居住水平仍有较大差距，在未来若干年内这个距离将日益缩短作为首都和国际政治、经济、文化和科技交流中心，北京对高端住宅的市场需求理应大大高于其他城市和地区。北京房地产开发企业目前的发展状况，难以满足市场需求政府将不断加快规范市场的步伐，对房地产开发企业提出越来越高的要求。房地产开发企业只有不断加强管理，提高资金运作及自身的财务能力才能适应不断变化之中的竞争环境的要求02468101219851986198719881989199019911992199319941995199619971998199920000123456城市人均面积（平方米）城镇新建面积（亿平方米）1985至2000年北京住宅变化情况7机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER北京市人均住宅水平与发达国家90年代相比还有很大差距，在达到30至35平方米之前，仍会保持旺盛的住房需求603838373116美国英国德国法国日本北京-北京人均面积与发达国家差距-人均25平米的差距单位：平方米/人-世界近代开发潮-欧洲1750-1900年持续150年开发大潮的中心是伦敦、巴黎、柏林等第一次美国第二次1850-1950年持续100年开发大潮的中心是以纽约等为中心的大中城市日本、东南亚地区1930-2000年持续70年第三次开发大潮的中心是东京、香港、台湾、新加坡中国1990年起持续？年第四次开发大潮的中心是全国各大中城市8机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER通过对具有70万元以上住宅购买能力的客户群进行预测分析，比较目前市场供给，表明未来几年北京的高端住宅市场均将面临供过于求的局面-外部机会-市场需求分析-万平米72–90万元单套住宅价值9机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER供需关系的变化使北京房地产的特征从原来的卖方市场转换为未来的买方市场。这一转变加之政府规范市场和操作环节的措施，势必加剧开发商之间的竞争，结果将是优胜劣汰土地招标•土地拍卖即将实施•土地买卖审批程序面临调整•政府实质性介入土地一级市场开发现房销售•房屋销售许可条件越来越高•一些外地开发商现已开始进行现房销售•政府昀终会要求开发商现房销售寻机上市与资本市场对接不动产证券化发行企业债券与国际投资机构联合或联盟开发商之间强强联合或联盟横纵向业务渗透或资源整合加强专业化的管理队伍改进内部管理机制-政策趋势--企业的对策--对开发商的影响-•要求规范运作•提高对项目的资金前期投入•加强企业内部的管理机制•销售的时间滞后•明晰产权关系•良好的资本负债比10机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER纵观中国房地产的商品化历程，中国房地产正处于理性发展和规模化发展的快速增长期纵观中国房地产的商品化历程，房地产行业正处于理性化和规模化发展的快速增长期-中国房地产业发展的不同阶段-01000020000300004000050000198519861987198819891990199119921993199419951996199719981999200020012002200320042005200620072008基本建设房屋施工面积基本建设房屋竣工面积商品房屋销售面积第二阶段：发展阶段房地产企业数量增多，房地产处于无序竞争状态，房地产商注重广告宣传，虚假广告盛行。此时仍处于住房实物分配时代，商品房购买主体以集团为主。第三阶段：无序竞争的后期政府开始实行住房分配货币化，市场由无序进入有序的阶段。需求主体转向个体，主管部门重视规范市场，市场注重质量，企业和消费者不太成熟。第一阶段：发育起步阶段计划经济，进入市场的企业是官商，做出的产品供给福利时代的房屋需求，产品不怕没人要，市场处于卖方市场。第四阶段：发展阶段市场运作规范化、透明化、全球化，埠外、境外开发商涌入。开发投资理性化，顾客购买理智化，市场分化，淘汰了投机、管理落后、规模小开发商。产品个性化，市场需求主力提升为舒适型，转向埠外、境外需求与本地需求并存，市场重品牌、信誉和产品质量。基本建设房屋包括给类开发主体、各类开发目的用途的建设量单位：万平米11机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER目前，房地产行业还没有形成绝对领先的企业，各家公司在财务能力、合作伙伴、及运作能力等方面各有优劣财务能力土地采购项目策划项目管理营销/品牌销售公司能力服务合作伙伴非常好好较差主要房地产商万科中海红石珠江华润置地住总新世界万通-外部机会-竞争分析-12机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER尽管高端住宅大型开发商数目不多，但是集中的趋势已经开始显现76702418302021952016209310168645116865733333021208365新世界红石住总北辰城建华远大成大宅开发经—主要地产商及其高端项目举例—单位：万平方米-外部机会-竞争分析-高档项目数量：42432213213机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER由于外部环境的不断变化，“三外”进入北京房地产行业，万通公司将面临更加严峻的竞争形势•到2008年，能会出现行业大洗牌，万通能不能进入第一阵营？可能85%的企业被淘汰，万通不会被洗掉。新近来的是有资金实力的，万通的排位在第一阵营中可能会偏后。再一轮的洗牌万通会怎样？•“三外”（即外行业、外地和外国的公司）进入房地产行业，将会对现有房地产竞争格局产生巨大冲击。•同时三外的进入，也可能会给北京现有房地产企业带来新的机会。三外特别是外行、外国很可能会通过与本地开发商合作的方式进入。经营有素的合资企业和大型民营企业理应成为首选合作对象。外国外地外行现有格局未来格局•中国进入WTO•行业规范化运做•“三外”加剧行业竞争•消费行为趋于理性行业驱动因素-北京房地产高端市场竞争分析-大型国有企业合资企业项目公司大型国有企业合资企业大型民营企业大型民营企业项目公司14机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER外部环境分析之后，我们在万通公司管理层访谈中收集了对内部管理方面的诸多意见•万通每个项目都成功，但公司尚未形成财务能力•资本运营差，随机性大，个人能力强，组织能力弱•没有积累，造成万通大部时间在资金紧张的状况下运营•银行贷款差不多7亿,负担重，应收款量也很大•不同项目之间的资金调配无法根本排除资金链条断裂的威胁•理财技巧差，成本控制上也是弱项•实行项目管理制，使得总部控制减弱，影响到万通长期的发展•项目人员对公司的向心力差，容易流失，且不利公司自身核心能力的聚集，各项目资源有重复•体制上使各公司、各部门之间不能交流，经验教训不能共享•上市公司与非上市公司在规模、时间、供求总量的匹配、业务流程的衔接上有问题•前期的投入巨大，回收却面临着很大的不确定性•开发的成本具有不确定性，有些成本是在发生之前较难预见•业务管理计划性较差，与各项目的开发周期不确定有关•在售房开始后，基本上没有可行的退出机制-高层访问回顾-财务管理组织机制业务管理万通长于思想领先，市场把握，销售策划，但弱于财务管理，内部机制及成本控制15机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER综合各主要项目的业务能力可以得出，万通公司的核心技能是项目策划和营销管理，但弱项是项目控制、成本管理、客户服务和土地购置-内部评估-业务能力-存在的主要问题万通成功之处•准确把握地块的价值•能够预期市场发展趋势•与其他开发商相比，万通没有获取土地的优势•土地置留时间较长•成功树立项目品牌•注重项目市场研究•项目策划能力较强•设计思想比较超前•项目间资源调配受合作方式影响•不同项目的经验教训没有共享•项目管理能力不均衡•注重企业形象宣传•广告宣传效应明显•注重把握市场动态•市场运作能力较强•注重销售手法•客户关系管理薄弱•客户价值研究不足服务销售营销项目控制项目策划土地选购战略与研发•在思想和实践上积极探索新型商业模式•积极促进产业交流•新模式的实施能力有待检验•对整体市场和政策研究不充分16机密文件，仅供北京万通内部使用MERCER从组织结构的发展特点看，万通公司目前采用的是项目制分权管理。但这种方式已不能满足发展的要求，组织机制急需调整起步期增长期成熟期衰退期下一周期；再兴初级组织，以个人能力为主导；组织以分散的职能有关权力分散，以事业部为主导整合资源，以矩阵为主导优化组织结构，建立创新体制集团消除内部危机领导集中权力、创造系统新秩序