项目专案管理（PPT34页)

專案管理報告人：總經理室林兆誠2010/9/6大綱何謂專案管理專案管理的五大流程專案管理的九大知識領域何謂專案管理為了”達成專案目的”以及”滿足利害關係者（註1）的需求及期望”（註2），結合九大知識、技能與技術，並將資源合理分配的管理活動。成功專案的三大要素包含：品質控制、成本控制與時間控制。只有34%的專案是成功的專案經理花80%以上的時間在溝通註1：任何能夠影響企業組織達成經營目標的團體或個人，或是在企業組織達成經營目標的過程中被影響的團體或個人。包含股東、員工、消費者、競爭者、供應商、零售商、債權人、社會大眾、當地社區、企業支援團體、傳播媒體、社會運動團體、外國政府及本國政府等。註2：需求指的是必要的要件，期望是可有可無的，有的話有加分效果。專案管理的五大流程起始：Initiating監控：Monitoring&Controlling規劃：Planning結束：Closing執行：Executing起始規劃執行結束正式授權決定方向以九大知識來規劃逐步完善驗收&知識管理監控致高點部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義專案管理五大流程-展開流程意示圖部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義色塊備註高階主管專案共識形成確認專案範圍展開專案工作結構成立專案組織並定義權責時程發展成本估算品質規劃風險計劃專案計劃最終審定起始階段規劃階段執行階段召開專案起始會議執行專案計劃專案團隊發展管理專案進度專案資訊及績效定期發佈監控階段專案變更管理專案績效量測結束階段專案成品驗收專案經驗整理專案團隊解散專案管理的九大知識領域為滿足專案“一哩寬三吋深”的特性，專案經理需對各知識領域有一定程度的涉獵，故PMI依知識領域將專案知識分為九大知識領域。九大知識:範疇管理Scope時間管理Time成本管理Cost風險管理Risk品質管理Quality整合管理Integration溝通管理Communication採購管理Procurement人力資源管理HumanResource部分圖示參考長宏管理顧問公司課程講義4-th專案管理五大流程圖(IPECC)版權所有請勿翻印,長宏專案管理顧問有限公司(PMI授權之全球R.E.P.)[e-mail]專案管理的架構示意表五流程九知識起始規劃執行監控結束整合發展專案專程發展專案管理計畫書指導及管理專案執行監控專案工作執行整合變更控制結束專案或階段範疇蒐集需求定義範疇建立WBS驗證範疇控制範疇時間定義活動排序活動估算活動資源估算活動期程發展時程控制時程成本估算成本決定預算控制成本品質規劃品質執行品質保證執行品質管制人資規劃人力資源計畫書獲得專案團隊發展專案團隊管理專案團隊溝通辨識利害關係者規劃溝通發佈資訊管理利害關係者期望報告績效風險規劃風險管理辨識風險執行定性風險分析執行定量風險分析規劃風險回應監控風險採購規劃採購執行採購管理採購結束採購專案的起始階段版權所有請勿翻印,長宏專案管理顧問有限公司(PMI授權之全球R.E.P.)[e-mail]起始-專案章程Charter高層將權力正式授權給專案經理的文件，授權組織資源以完成專案的目標（就是要老闆說清楚講明白要什麼）。內容應包含：商業需求、專案目的、專案經理授權權限、重大里程碑、投入的資源、假設、限制、報酬率及預算。章程的兩個重點明確的目標、方向正式的授權起始-辨識利害關係者Stakeholder專案團隊高階主管發起人專案經理專案成員專案成員專案成員專案管理團隊客戶使用者管理的機關受影響的單位支援的功能經理功能成員利害關係者版權所有請勿翻印,長宏專案管理顧問有限公司(PMI授權之全球R.E.P.)[e-mail]提早辨識誰是利害關係者：可以提高專案的成功機率。利害關係者區分成積極及消極的利害關係者。如興建焚化爐的積極利害關係人是受益者，但是附近居民生活品質受影響是消極利害關係者。專案的規劃階段版權所有請勿翻印,長宏專案管理顧問有限公司(PMI授權之全球R.E.P.)[e-mail]規劃-蒐集需求找出利害關係者的需求，如同野寶的產品開發提案書。若是需求不明確或是不完整，可能對專案的過程產生不斷的變更。將需求完整的記錄，並排列重要性。利害關係者的需求往往會相互抵觸，如財務會考慮成本，業務考慮功能，研發考慮人力。規劃-建立工作分解結構WBS工作分解結構(WorkBreakdownStructure)是專案最基礎的文件，用以估計成本、人力、時間及評估風險。是由專案團隊一起腦力激盪完成，而非PM一人獨自完成。WBS展開原則將詳細範圍說明書展開成WBS，不涵蓋在WBS的工作就不在專案的範圍。第一層是專案的產品或結果或服務。第二層是專案的生命週期(例如P1~P9階段)。第三層(含)以下的產出物為第二層的展開。直到展開到符合80小時以內的工作包(WorkPackage)產生為止。產品、結果或服務第一階段80h第二階段120h第三階段60h第四階段120h工作包1.180h工作包2.180h工作包2.240h工作包4.160h工作包4.260h工作包3.160h第一層第二層第三層規劃-發展時程將每個工作包再分解成活動。活動就是為了完成每個工作包所需要做的事(工作包為名詞，活動則是動詞)。算出每個活動所需的時間、資源(人力、設備、材料)及先後順序，專案時程就出來了。產品、結果或服務第一階段80h第二階段120h第三階段60h第四階段120h工作包1.180h工作包2.180h工作包2.240h工作包4.160h工作包4.260h工作包3.160h活動1.1.1活動1.1.2活動2.1.1活動2.2.1活動2.2.2活動3.1.1活動4.1.1活動4.2.1活動4.2.2WBS活動專案時程表示法里程碑圖：主要向高階主管報告使用。甘特圖：有邏輯性的長條圖，管控專案使用。時程網圖：可表示前後因果關係。專案時程估算法類比估算法：已先前相似的專案時程來做估算的基礎，野寶的標準工時作法即為類比估算法。參數估算法：如一面牆油漆需3小時，則十面牆為30小時。三點估算法：把風險考量進去，取下列三個值得平均值。最可能估算值M樂觀估算值O悲觀估算值P計畫評核術PERT：(P+4M+O)/6。估算準確度比較：PERT＞三點估算＞參數估算＞類比估算15615t0tmtetρt0:樂觀時間tm:最可能時間tp:悲觀時間規劃-估算成本產品、結果或服務第一階段80h第二階段120h第三階段60h第四階段120h工作包1.180h工作包2.180h工作包2.240h工作包4.160h工作包4.260h工作包3.160h活動1.1.1活動1.1.2活動2.1.1活動2.2.1活動2.2.2活動3.1.1活動4.1.1活動4.2.1活動4.2.2需求x人X機台X時間需求x人X材料X時間需求x人X材料X時間WBS活動資源規劃-估算成本將估算時程時所列出的資源需求換成錢，如一個開發人員一天多少錢設備使用一天要多少錢…將各個活動所需的成本加總即可得知專案預算。活動成本估算工作成本估算控制帳戶成本估算專案成本估算應變準備金成本基準管理準備金專案預算20,00030,00020,00050,00020,00040,00040,00070,000110,00010,000120,00010,000130,000各活動成本WBS之各工作包總和為已知的未知風險做準備(颱風幾乎每年發生，只是不知何時與威力)為未知的未知風險做準備(911恐怖攻擊)規劃-品質管理-1品質管理包括：規劃品質、品質保證、品質管制品質管制規劃品質：品質是規劃出來的。預防成本=教育訓練、品質規畫等。鑑定成本=檢驗、測試、認證等。內部失敗成本=在訓練、維修、停工、重做等。外部失敗成本=商譽損失、保固、訴訟、賠償等。一分的規劃成本，可能可以省10分的鑑定成本，及100分的失敗成本。品質成本符合成本預防成本鑑定成本不符合成本內部失敗成本外部失敗成本規劃-品質管理-2品質保證：追求完美品質稽核&流程分析。原因分析，並找出無附加價值的活動。特定問題分析技巧。發現潛在的原因，以便做預防行動。品質管制：檢查成果與要求是否相同監控與紀錄。由執行成員負責。品質管制工具(因果圖、管制圖、流程圖、直方圖、柏拉圖、趨勢圖、散佈圖)。規劃-規劃溝通在對的時間，把對的資訊提供給對的人。事先決定資訊如何溝通傳遞以郵件?開會?視訊?多久溝通一次?該給何人何種訊息?何種狀況應請求上級支援?.....分為對上(報告或請求協助)、平行單位與對下(分派工作)。版權所有請勿翻印,長宏專案管理顧問有限公司(PMI授權之全球R.E.P.)[e-mail]規劃-規劃風險PM應花時間在規劃風險，而非花時間在處理已發生的風險。找出風險的方法：以WBS最低階的工作包為基礎，與專家研討各工作包可能會產生的風險為何?處理風險的順序：辨識風險：找出哪些是風險定性風險分析：排出風險的優先順序，依照風險的大小X發生頻率X可偵測度，所得的數值來排序。一般常用的為失效模式分析(FEMA)。定量風險分析：加入金額將風險量化。規劃風險回應：對可能發生的風險事先下好對策。規劃-規劃採購決定要不要外包?若要的話，擬出外包的計畫，包括採購流程如何被管理?何種性質合約?以適度轉嫁部分風險給供應商開出詳細的外包需求清單，包括功能、規格、限制、需求日期等等。訂出找賣方的遊戲規則。之後於執行階段進行簽約的動作，隨後買方進行監督，賣方負責如期交貨，最後於結束階段進行驗收與結案。專案的執行階段版權所有請勿翻印,長宏專案管理顧問有限公司(PMI授權之全球R.E.P.)[e-mail]執行-指導及管理專案執行在確認專案管理計畫書及專案基準(範疇、時程、成本基準)後才開始執行專案。確認是指專案發起人(老闆)同意專案管理計畫書及專案基準，因此一但簽核過了，任何的變更都提出變更申請。KickOffMeeting是規劃完成後，專案執行前由發起人召集所有利害關係者的誓師大會；主要的目的除了佈達專案經理之外，還有就是讓所有利害關係者了解專案的內容，同時也是為了識別所有的利害關係者。照表操課：依照所規劃的專案基準執行專案，若計畫有變更就依更新後的基準執行。執行-人力資源徵才、選才、育才、用才、留才專案人員的R&R發起人：資金籌備、發出專案章程、正免影響他人對專案的認同、協助PM解決瓶頸。PM：負專案成敗之責、整合專案、時時監控專案並提出矯正措施。專案團隊：共同建立WBS、執行專案計畫書、確保專案交付標的的品質、自行解決所遇到的衝突。功能經理：協助公司達到專案的目標、協助專案成員。專案的監控階段版權所有請勿翻印,長宏專案管理顧問有限公司(PMI授權之全球R.E.P.)[e-mail]監控-監控專案工作PM有責任時時監控專案工作，預防問題的發生監控就是將實際的工作績效(包含範圍、時程、成本)與專案基準比較監控的重點在於管理異常，聚焦在有問題或是有潛在問題的部份。監控-執行整合變更控制一但專案計畫書被簽核，所有的變更都必須經由變更控制流程來執行變更控制是必要的，因為很少專案可以百分之百按專案計畫進行變更計畫有可能會影響範疇、時間、成本、品質、資源及風險，因此要整體評估變更可依影響的狀況有不同的審批層級，小問題由PM同意即可，嚴重的問題要給發起人簽核才行。專案的結束階段版權所有請勿翻印,長宏專案管理顧問有限公司(PMI授權之全球R.E.P.)[e-mail]結束-結束專案或階段專案文件歸檔：將專案管理計畫書及相關專案文件、專案執行狀況、績效報告等文件歸檔，以利之後專