中国移动一体化战略管理体系方案

内蒙古公司&SDR联合项目组2008年10月呼和浩特中国移动通信集团内蒙古公司一体化战略管理体系建设方案1战略执行不到位、战略执行力弱是公司当前战略管理面临的重大挑战导致战略无法落地——战略管理知晓度、参与度、执行度低1.战略规划与工作计划脱节2.战略规划与预算管理脱节3.战略绩效与部门绩效脱节公司工作计划缺乏战略导向，公司整体工作缺乏纵向一致性、横向协同性战略未能实现对资源分配的有效指导，资源分配也未实现对战略落地的有效支撑战略未能实现对绩效管理的有效指导，绩效管理也未实现对战略落地的有效保障问题根源问题表现引发后果根源在于工作计划未成为战略落地的中枢，上承战略，下衔预算与绩效，整合协同各管理体系形成合力原有SBP战略管理预算管理绩效管理战略管理工作计划注：战略管理Strategy；预算管理Budget；绩效管理Performance；工作计划Workplan1未实现战略对行动计划的有效指导应对之策•未建立以工作计划为中枢的SBP战略管理闭环•战略/预算/绩效没有真正实现有效协同问题根源打造一体化战略管理体系，建立SWBP管理模型，通过工作计划进行衔接，实现战略对预算/绩效的指导，预算/绩效对战略的保障支撑？？？2行动计划缺乏与资源支撑的有效匹配3行动计划缺乏与绩效保障的有效匹配问题根源没打通战略管理与工作管理的区隔，实现战略管理与工作管理的融合，将战略行动从“两张皮”变成“一股劲”工作管理线战略管理线P：工作目标D：工作实施C：绩效考核A：工作优化P：战略目标D：措施规划C：战略评估A：战略滚动目标融合工作融合考核融合控制融合•目前，在一定程度上，区公司的战略管理与工作管理是两条线、两张皮•最关键问题是：措施规划与工作计划未能实现融合与协同•需要从PDCA四个环节一起打通，实行融合，方有望实现卓越管理•本项目即是从四方面一起入手，建立SWBP体系问题根源2因此，提升战略执行力，需要以战略管理为导引，工作计划管理为中心，预算/绩效管理为基础，建设SWBP一体化战略管理体系预算管理绩效管理战略管理工作计划财务部人力资源部各部门内蒙古公司运营战略部战略制定:明确了公司未来发展方向、战略目标以及重大战略举措，同时也明确了影响未来业绩的关键因素绩效体系：通过战略目标逐层分解到每个部门和员工，实现绩效对战略的保障，形成组织的整体合力计划管理：是通过逐层细化，落实重大战略举措，明确行动步骤，资源和负责部门/人员，实现工作重点的明确，并为绩效和预算提供业务方面的基础性输入预算管理：为战略目标实现和战略举措实施提供资源保障，战略及计划成为统筹资源分配的重要依据解决方案注：战略管理Strategy；预算管理Budget；绩效管理Performance；工作计划Workplan3建立战略-工作-预算-绩效（SWBP）体系的意义就在于使得三大管理体系融合，工作协同，战略落地3.绩效导引2.行动一致4.资源匹配5.跟踪预警1.目标统一战略目标与工作目标；部门目标与员工目标；省公司目标与分公司目标战略绩效对部门绩效；部门绩效对员工绩效；经营绩效与分公司绩效战略规划与战略预算；全面预算与职能预算；职能预算与分公司预算战略方向与部门计划；部门计划与员工计划；职能战略与分公司计划行动跟踪，目标预警（战略规划、部门计划、员工计划、分公司计划）预期成效战略预算战略－工作－预算－绩效（SWBP）一体化战略管理体系目标计划预算绩效各部门分公司部门目标分公司目标工作计划分公司目标全面预算战略目标战略规划分公司预算分公司绩效职能预算全面预算经营绩效部门绩效分公司计划公司公司区公司注：1.战略预算与战略绩效目前缺失2.部门绩效与分公司绩效只包括KPI和GS战略绩效123412142134213421121321432143214321预期成效SWBP预警跟踪4但推动部门以战略规划为指导制定工作计划，是SWBP体系执行的难点和焦点SWBP战略管理体系预算管理绩效管理战略管理工作计划战略管理牵头部门：战略部配合部门：各部门工作计划：各部门/分公司预算管理牵头部门：财务部配合部门：各部门绩效管理牵头部门：人力资源部配合部门：各部门财务部人力资源部各部门•领导牵头•部门负责•组织有力•机制流畅•IT保障内蒙古公司运营战略部注：战略管理Strategy；预算管理Budget；绩效管理Performance；工作计划Workplan成功要素方案难点谁来做？谁牵头？谁配合？5所以，与以往规划工作相比，本项目的执行方式必需做出以下转变领导决策核心变化：项目主导变为职能部门主导，各职能部门、分公司的参与度增加、工作量增加。是各职能部门“一把手”工程。公司领导战略部财务部人力资源部各部门分公司计划执行评估调整年度业务/管理需求战略规划预算计划绩效计划年度工作计划战略预警预算管控绩效管理实施情况跟踪反馈年度工作执行重点战略评估预算评估绩效评估整体工作评估结果年度管理调整要求下年度工作重点和计划的调整目标管理SWBP管理落地管理SWBP战略管理体系以职能部门为主导，要求各职能部门、分公司一把手高度重视，建设一体化战略管理体系组织架构领导组•组长：苗俭中；副组长：杨全贵、杨跃辉、李丽、刘跃文、康映•职责：检查、管控专业组工作；提出战略管理要求；评估工作成果专业组•战略组组长：王泽文；预算组组长：刘晓宁；绩效组组长：李孟繁•组员：各组长委派2名员工•职责：对战略、预算、绩效工作的集中管理工作组•组长：区公司各部门、中心负责人•组员：各组长委派2名员工•职责：责任预算、专业绩效的集中管理；战略信息及分析报告提交落地组•组长：各分公司总经理•组员：分公司各部门负责人•职责：一体化战略管理体系在分公司落地的各项工作领导决策1.领导牵头2.部门负责3.组织有力4.机制流畅5.IT保障需领导决策的几个点1.战略-工作-预算-绩效（SWBP）体系整体思路2.项目组织形式3.其他领导决策谢谢联合项目组2008.10