项目五物流客户管理

第五章物流客户管理第一节物流客户管理理念案例导入：新加坡航空公司——保持优质的服务新加坡航空公司(SIA)是一家获国际认可的，世界一流的航空公司之一。业界都一致认为新加坡航空公司是世界上盈利最高的航空公司之一。与提供个性化的服务保持一致公司有一张很长的列表，列出了乘客对优质服务所有的期望：航班安排，准时，座椅舒适，还有一些功能和技术方面的技巧，比如安全性，或者仅仅是倒一杯咖啡而不将其溅出来。这些只所谓的基本因素，高层次的因素是那些软性的技术，比如热情，关心和对客户需求的预测。在追求这种保持服务一致性的过程中，需要员工们很灵活。最糟糕的一件事就是，每个人都按书上的指示来办。在新加坡，很多人思考的时候，大都趋向于遵循某种模式。举个例子，假如一位乘客要求吃素食，而我们在飞机上正好没有准备这种食物。我们希望乘务人员返回厨房，想想办法，找到一个解决方案，比如把各式各样的蔬菜和水果拼在一起。而不是告诉乘客我们没有准备这种食物，你无法享用，这样会使乘客很苦恼。我希望员工和乘客之间保持很良好的关系，而不要只是照本宣科地来做事。这是一个有关如何保持两者间的平衡的问题。了解客户并预测他们的需求新加坡航空希望创造一种出其不意的效果，定期地给乘客一些惊喜，这样可以使其成为行业内的服务领袖。创造出其不意的效果有些时候，乘客也不能告诉你他们需要什么服务，他们也没有办法预测。那么，我们就要为乘客做这件事，去预测他们并没有意识到他们想要的需求。比如，我们注意到，乘客的口味正在发生变化。他们对饮食变得越来越有健康意识，所以我们就把食物做得口味淡而且营养高。我们通过研究数据和观察乘客来更好地了解他们，这样我们就能预测出他们的需求。公司开发出了移动电话服务，这在很大程度是因为我们相信客户会有这方面的需求。一些人对此表示怀疑。我们是第一家引进‘预警服务’的。我们会给客户发一条短信息(SMS)告诉客户航班的到港和延迟的信息。当我们推出在客舱电子邮件服务时，遭到了一些怀疑。一些人认为飞机是人们唯一的休息场所，使他们能远离工作和老板。他们根本不需要这种服务。然而，我们通过研究乘客的反馈发现我们的客户实际上很喜欢这种服务。假如你不想使用这些设施，你就可以不用。商务人士假如处理完了他们的电子邮件，他们会更好地享受他们的空中旅行。商务人士在离开办公室的最后几个钟头里，通常会感到很紧张。而我们可以告诉他们：‘放轻松点，没有必要这样紧张。您可以在飞机上处理最后的工作。我们研究各种趋势，然后主动设法帮助你们解决问题。”新加坡航空的理念是提供给客户一种真正令人愉快的体验。这不仅仅是从A点飞到B点。我们能使乘客享受他们的旅行，放松一下，来一杯酒，看看电影，偶尔还查看一下电子邮件。我们现在正在寻找建设连接地面和空中的宽带网的可能性。同样，人们可能会认为没有这个必要，我就不同意。比如，这样会让我们的乘客在飞机上能够观察汇率的波动，购买股票或转帐。乘客还可以订宾馆，甚至还可以在到达伦敦之前看看伦敦的公寓。倾听客户和一线员工的意见新加坡航空有非常详细的反馈机制，它不仅能帮助员工倾听客户的意见，还能帮助员工更好地了解客户。我们的信息来源有很多。这包括对新加坡航空10%航班的乘客进行随机抽样；由IATA操作的基准参照调查，主要是把新加坡航空的绩效和其他航空公司做比较；派“神秘的顾客”去竞争对手的航班上；还有听取一线员工的意见。公司会跟踪和分析收到的所有反馈：我们甚至会很认真地处理那些口头的意见。只有当一个人很高兴，或是很愤怒时，他/她才会坐下来写意见。但经常有很多细小的，不是很极端的事情，人们并不愿意把它写下来。比如，假如一个乘客认为食物稍微有点咸，他会告诉一名乘务人员，这名乘务人员会把这个意见转达给他们的经理。经理就会和负责饮食的经理联系，饮食经理会把意见告诉厨师，他会立刻调整食物中盐的含量。所以，假如你不重视机组人员的意见，你就放弃了一次机会，这是很可怕的。我们经常让经理下去巡视，所以员工们有很多机会反馈他们的意见。经理们也要积极地给出诚恳的反应。假如某个人有个想法，他会拉一些人到一边来讨论这个想法。我们要给员工灌输的是一种主人翁精神，而且让每个人都看到一个美好的蓝图。了解客户的生活方式人们的繁忙程度将越来越高。因此，了解他们潜在的需求，然后提供给他们一些服务，他们可能会告诉你，我现在还不需要这些，这样促使我们继续努力。我们来看看CoffeeBeanandTeaLeaf公司。他们一杯咖啡的价钱在5元以上，但他们隔壁普通的咖啡店才卖80分一杯。他们为什么这样做？这是因为他们关注了顾客的生活方式。他们甚至可以去掉一些咖啡，然后加一些冰块，搅拌一下，称其为“混和咖啡”。我女儿还要拖我去那买5.70元一杯的混和咖啡。但他们的确适应了人们的生活方式。那杯咖啡已不仅仅是一杯咖啡了，它提供给你一个社交环境，让你在那坐一个小时，和朋友见见面，联系联系。所以，假如你提供的服务只是在一些基本功能上满足了客户的需求，那你就错了。同样的，对于航空公司来说，它不仅仅是提供从A地到B地的一趟安全的航班。这种服务当然是要有的。但是它还可以与基于人们生活方式所产生的那些需求联系起来。表扬和投诉新加坡航空对待表扬和投诉都非常认真。对我们而言，每一封信都是表扬信。但我们对信中所说的都会做调查，即使是表扬信。公司会调查所有的投诉，这样做不仅是想给客户一点补偿或改进我们的一些做法，还想把它作为一堂学习的课程。假如我们不从投诉中学习，我们就会失败。我们想从错误中学习，而且确保这个错误只发生一次。我们绝对不能犯同样的错误，特别不希望两次错误都是同一个人犯下的，当然也不希望是其他的员工。我们试图把问题和错误尽量发表在内部刊物上。有人说，生命太短暂，以致于你无法从自己的错误中学习，所以我们要从别人的错误中学习。同样，我们对待表扬也很认真的。我们也会把成功的经验传播出去，给大家分享，让大家从中学习。我们的确设法在问题出现的同时，去解决它。假如问题出现在飞机上，机组人员会立刻解决它。任何建议或书面的投诉都会由客户事务部门去审查。我们会去调查，去发现到底发生了什么，然后向客户报告。我们希望亲自去把事情迅速解决掉。培训--一个关键的竞争优势培训是新加坡航空持续改进这个目标的核心。培训是必须的，而不是可选的。当经济情况不好时，它也不会被省去。每个人都要接受培训。从办公室助理，包裹处理员到首席执行官，都要接受培训。我们不会节省培训方面的开支。我们购买最好的软件和硬件设施用来培训员工，因为我们从长计议来看待培训。我们对员工发展的投资不会受经济波动的影响。培训是永恒的。没有人会因为太年轻或太老而不需要接受培训。新加坡航空在基础设施和技术方面投入了大量的资金，但最终，你还是需要人去操作机器。有两类培训：职能培训和一般管理培训。职能培训是训练员工具体工作的技能，让他们在技术方面有足够的能力和信心。新加坡航空集团有几个培训学校，专门提供几个核心的职能培训:机舱服务，飞行操作，商业培训，IT，安全，机场服务培训和工程。新加坡航空管理发展中心(MDC)负责提供一般管理培训。MDC归属于人力资源部，主要关注软技能的培训。这种培训是集中进行的，这样工程师、IT专家和市场人员等等都能聚在一起。我们一年能培训9000个员工，而且我们以动态和专注于培训而闻名。将近70%的培训课程是在内部完成，比如机舱服务和商业培训。我们有时会邀请乘客来和我们分享他们的经历，帮助我们学习。一、物流客户管理的内容1、客户分析2、企业对客户的承诺3、客户信息交流4、以良好的关系留住客户5、客户反馈管理6、客户服务•物流客户有哪些？•二、物流客户管理理念•1、服务优先•2、增值为本•3、关系至上案例：马士基的CRM管理•全球著名的家居产品供应商瑞典宜家（IKEA）是马士基极其看重的一个全球协议伙伴，客户关系管理系统为其处理企业管理和产品供应增加了新的技术手段。马士基承揽着宜家在全球29个国家、2000多家供应商、164家专卖店、10000多种家具材料的物流任务。宜家和马士基有牢不可断的“纽带关系”，因为宜家的“供应商家族”多年前就一直在和马士基合作。两家公司长期的合作以及彼此在生意模式、价值观、商业目的等方面多有相似之处。1995年，宜家在中国设立办事机构，那时只是从中国采购少量的原料，并不在中国生产销售。不过，即便当时那么小的物流业务也曾让宜家大皱眉头。宜家对物流服务商要求苛刻：对方必须在透明度、成本、物流能力、效率、质量控制等方面满足其条件；甚至还必须有“环保意识”——选择不污染环境的设备、机器、物流工具和燃料等，而且在运输过程中，还要科学地处理污水和气体排放问题。然而中国的物流公司有几家能这样规范呢？•此时，宜家更加“怀念”马士基。当时，马士基在中国并不能设立物流公司，仅仅在上海注册有一个“马士基有利集运”中国办事处。不过马士基仍然快速部署了宜家中国市场的原料出口物流计划。马士基通过“有利集运”，经香港、新加坡等地为宜家提供物流代理服务。同时，马士基在中国内地的办事处扩充到了9个。1998年，宜家感觉中国市场大有可为，其亚太战略重心开始向中国转移。同年，宜家在上海开了第一家家居商场，1999年又在北京开了第二家。随后，宜家风行中国，两年内在中国的销售额涨了43.6%，全球采购量的10%也转移到了中国。这时候，供应商的数量增加，地域分布拓宽，部署了在中国的生产网络和销售网络，使得物流业务量快速膨胀。包括原料采购、原料进口、产品和原料出口、国内运输、仓储、配送等等，这显然需要物流服务者能够对SCM（供应链）做整体计划。这时候，马士基的办事处显然已经不能满足宜家在中国的需要了。•就在宜家火爆中国的时候，马士基也没有闲着。经过层层努力，终于将“有利集运”注册成了独资公司。权限扩大后，该独资公司接着又在中国沿海城市设立分公司和办事处，迅速扩张网络。2000年4月，有利集运正式改为“马士基物流中国有限公司（独资）”，在13个城市设立了8家分公司和5家办事处，网络由沿海向内陆扩张。有人笑言：“马士基的物流服务几乎是随着宜家的扩张而扩张的。只要宜家在新的地区找到供应商，马士基就尽量扩张到那里。”马士基和宜家在物流领域的合作是经典的“点对点”链条关系。这种链条关系并不仅仅是业务需求，更关键的是，它们长期的合作使彼此相互促进。当然，马士基的“跨国链条”上，不可能只连着宜家一个，这个链条上源源不断地连接着马士基的全球协议伙伴，如耐克、米其林轮胎、阿迪达斯等公司。马士基是追随它们而来。这种点对点的链条现象在各个行业的跨国公司是普遍存在的，它们显然更愿意携着自己的伙伴来中国开垦，而不是选择中国的小企业。像宜家这样的跨国公司更像是一艘旗舰，在它的“联合舰队”中，当然不希望有破旧的“机帆船”。三、物流客户信息收集的内容1、物流客户的基本信息2、物流客户间的比较信息3、物流客户信息收集的方法——统计资料，直接观察，会议现场收集，媒体法，多向沟通法，聘请法，购买法，电话调查法，问卷调查法，目标客户调查法•四、物流客户信息整理•1、建立物流客户信息档案•基本信息包括客户名称、联系方式、所属区域、客户类型、客户来源、客户级别、信用等级、首次交易时间、最近交易时间、交易次数、累计交易金额、产品领域和客户关心的产品。扩展信息包括注册资金、财务情况、经营计划、职工人数、发展潜力、优劣势、资金及信用情况等。•2、信息整理分类的方法•——手工整理•——计算机整理•第二节物流客户管理系统•一、服务销售•实现销售自动化。通过向销售人员提供计算机网络及各种通信工具，使销售人员了解日程安排、账户管理、定价、商机、交易建议、费用、信息传递渠道、客户的关键信息。•二、物流营销•通过营销计划的编制、执行和结果分析，清单的产生和管理，预算和预测，资料管理，产品、定价和竞争等信息的知识库的建立，客户的跟踪和分销管理，达到营销活动的设计目的。你会如何去管理客户关系？案例：成都佳盈（中国）物流有限公司•概况•成都佳盈（中国）物流有限公司（简称佳盈）成立于2000年6月，是一家以第三方物流业务和航空货运业务为主的专业物流公司,并于2000年被授予高