中小企业战略管理第三章

第三章中小企业核心专长培养战略§1、核心专长概况§2、核心专长的评估§3、核心专长的培育战略§1、核心专长概况一、核心专长的概念1、核心专长产生的背景1990年由美国战略管理学家普哈拉德（Prahalad）和哈默（Hamel）最早提出。是指企业内部经过整合的知识和技能，其可以更好地协调各方面的资源，满足客户特定的利益。一反新古典和新制度经济学的高利润来自外部的市场力量，认为企业内生的竞争优势更重要。核心竞争力的判定标准：市场认可；属客户的特定利益；竞争对手难以模仿和替代。2、核心专长的内涵也叫核心竞争力或核心能力，是一种制度化的相互依存、相互联系的知识体系，是企业获取战略性资源、并用其为顾客提供比竞争对手更具价值的产品和服务的能力。（这种战略资源本质上具有垄断性和独享性。例：肇庆鼎湖山脚的别墅提供的免票信息、上山路线、各食店的口味、口碑等；国际青年旅社）核心专长可表现在技术能力、营销能力、品牌形象、服务、生产能力、管理水平、决策能力、回应能力等很多方面。二、核心专长的特点（风格的形成——韦伯学术特点为例）1、延展性可延展至多种产品或服务、延伸到多个市场。2、耐久性可提供持久的利润。3、独特性发展中长期积淀的优势，很难被轻易占有或转移。4、二重性既是企业的个性风格，也意味着灵活度受到影响。5、价值性及价值的难以评估性客户自能从使用这种产品或服务中感受其价值，难以给予客观定价。6、普遍模糊性难以被竞争对手识别和模仿。7、相互关联性与企业的人、财、物整合和相互作用关系很大。8、历史依存性9、学习积累性10、不可还原性不可逆投资11、价值可变性既强大，有脆弱三、核心专长的战略功能1、是企业整体实力的集中反映是企业长期实践中培养出的以静制动、以不变应万变的能力。2、是企业多元化发展的核心基础长袖善舞、流光溢彩3、是企业长期积累的结果是企业经验和知识的内化，难以模仿和替代。4、核心专长地位的检验（1）谁拥有核心专长？（2）核心专长的持久性如何？（3）核心专长的可转移性如何？（4）核心专长的可模仿性如何？四、核心专长与持续竞争优势的关系核心专长是企业的内在资源，持续竞争优势是企业核心专长在市场上的外在表现。（例：谭木匠“我善治木”，以市场成绩彰显核心专长）核心知识运作水平核心产品或服务核心知识：对特定的商务而言的独一无二的专长或技术。运作能力或水平：提供高质量、高效率产品或服务的能力。核心产品：核心知识和专长的载体。§2、核心专长的评估一、定性评估方法1、企业的四个关键点评估具有何种出众技能；优势可能保持多久；核心专长可能创造多少实际价值；进行要素组合的能力如何；2、企业的五大竞争力指标评估产品开发能力技术装备能力制造能力企业管理能力销售和服务能力3、国家确定的特定指标项目评估（略）4、八大经济技术能力评估能否给顾客带来长期利益；能否在同行中保持长期领先；能否长期超过同行业平均利润水平；能否具备现有产品组合中的关键产品、关键技术或关键性的经营管理能力；能否为同行和公众认为优秀；产品和技术能否轻易被其他企业模仿和替代；产品是否有很大的延展空间和捕获新商机的潜力；能否不断研发出长寿型新产品；二、定量评价方法1、机械工业部专家组设计的九项评价指标（略）2、财政部统计评价司设计的八项评价指标（略）3、企业核心专长的“五大资产”和“四大技术”评估五大资产：财务、人力、信用、信息、专利四大技术：开发、制造、管理、营销§3、核心专长的培育战略一、战略步骤1、规划核心专长企业的资源、力量有限，必须确定重点的施力领域。（1）核心专长的可能变量（略）（2）矩阵图分析“填空”：企业现有的核心专长、产品或服务在现有市场的组合。“10年后第一”：应培养哪些新的核心专长才能使企业在5~10年后被顾客视为第一流的供应者？“白色地带”：不属于现在企业市场范围的商机。“机不可失”：与企业现有市场地位和核心专长没有关联的商机。10年后第一：保持并扩大现有优势需培养的新核心专长。填空：企业现有的核心专长、产品或服务在现有市场的组合。白色地带：不属于现在企业市场范围的商机。但现有核心专长有在新市场应用的潜力。机不可失：与企业现有市场地位或核心专长没有关联的商机。新核心专长现有核心专长现有市场新市场（3）规划核心专长要明确的重点问题目标：进入或保卫什么领域，占领什么市场；方向：掌握什么关键技术，建什么核心技术体系；途径：通过什么方式形成核心专长？2、以核心技术体系为基础表现为在一定的技术、生产、组织、市场约束之下，支配该企业创新的产品设计，以及实现该设计的技术和管理等。（1）技术开发成本降低（2）创新产品的实现成本降低（3）易形成创新产品集群3、整合核心能力以一种或几种关键的核心能力为主导，把若干有关的技能有机组合起来，由此造成核心能力的整合。形成1+1＞2的增值效应。（1）程序整合（例：美国电子产品售后放在印度）（2）技术整合（例：3D电影）技术复合——两种或两种以上技术结合在一个系统里。技术融合——结合两种或两种以上技术开创出新技术。（3）并购融合（例：联想收购IBM的THINKPAD）二、方法1、演化法与技术整合先确定企业的核心能力目标，围绕目标对现有资源进行整合和变革，以培育企业的核心能力。物理式的技术复合化学式的技术融合技术功能性组合（不限于企业内部，而是发生在企业与上下游环节之间）2、蕴育法与自学习机制以企业研发部门为基础，组成项目团队，针对特定目标制定开发计划。（例：华工学生开发手机游戏软件——抽签，获项目投资支持）蕴育法要求企业具有较强的学习能力（1）能系统地提出问题、分析问题和解决问题（2）重视实验和经验积累（3）依靠企业或行业实力，便于产生知识溢出效应（4）有共享意识、有合同保障，便于知识传播与普及3、兼并法与知识战略联盟借助外部获得核心能力。兼并法：以购并方式获得核心能力。横向兼并：兼并同类型企业，以获得从前没有的优势。纵向兼并，即纵向一体化：前向购并——购并下游企业（如发动机生产企业购并汽车制造厂商）；后向购并——购并上游企业（钢铁企业购并铁矿开采企业）。知识战略联盟（例：电视上的选秀、征婚节目的雷同性）战略联盟——企业间的网络化系统，优点是能使企业在经营活动中充分利用外部规模经济。如利用盟友关系低成本地调用技术、经验、人力、资金等。现有的战略联盟除了强调调用上述有形资源外，更加强调相互间的学习和隐性知识的感染。三、核心专长的管理（1）识别判断企业的优势、劣势、能力、资源和竞争对手的差距等，确定企业需要培育的核心专长及支持要素。（2）规划（何种目标；何种措施）（3）培育（4）维护（5）核心技术的管理和加强（6）不断创新中实现有效的差异化和低成本（7）管好顾客、员工和品牌三大法宝（8）提高快速应变能力中国各行业的核心专长：乳品业：做化工，我们更专业；煤矿业：挖矿工，我们更专业；食用油行业：做提炼，我们更专业；石化行业：喝茅台，我们更专业；红十字会：吃饭，我们更专业；大学：治思想偏激，我们更专业；CCTV：描绘幸福生活，我们更专业；