中层领导培训-战略-执行力

集体交流如何提高执行力1、看似雄心勃勃的计划到最后总是无法实施；2、好的决策总是一而再、再而三地付之东流；3、企业刚刚做强、做大，贯彻就出现问题；4、付出的比计划多了10倍，结果却不到计划收益的1/10；5、企业陷入怪圈：高层怨中层，中层怪员工，员工怨高层。★我们可能会碰到的问题1、有令不行------“将在外，君命有所不受”2、有禁不止------“你禁你的，我干我的”3、逃避执行------“推诿扯皮，乾坤大挪移”4、歪曲执行------“割发代首”5、附加执行------“卖苹果搭洗洁精”6、盲目执行------“拿着鸡毛当令箭”7、选择执行------“断章取义，为我所用”8、机械执行------“照抄照搬，本本主义”9、被动执行------“推一下，动一下”10、越位执行------“越俎代庖”11、虚假执行------“表里不一，阳奉阴违”12、错误执行------“街亭失守，蒋干中计”★执行力缺失的12个表现解读企业执行力问题管理中最大的黑洞就是执行力问题，没有执行力就没有竞争力，执行力是企业成败的关键。成功=5%的战略+95%的执行，若不解决企业执行的问题，宏伟的蓝图只不过是个美丽的谎言。兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。爬上一座高山也许需要10多天,但从山上掉下来只需10秒!商界领袖谈执行力比尔·盖茨：微软在未来的10年内，所面临的挑战就是执行力。IBM前总裁郭士纳：成功企业和经理人具备三大特征：明确的业务核心、优秀的领导能力、卓越的执行力。海尔张瑞敏：什么叫做不简单？能够把简单的事情天天做好，就是不简单；什么叫做不容易？大家公认的、非常容易的事情。非常认真地做好它，就是不容易。即执行力。无数的人拥有卓越的智慧，但只有那些懂得如何执行的人获得成功。无数的企业拥有伟大的构想，但只有那些懂得如何执行的公司获得成功。执行力：企业不能不长期重视的问题执行力三流程1.人员流程（用对的人）2.战略流程（做对的事）3.运营流程（把事做对）三个核心流程人员流程用对的人运营流程把事做对战略流程做对的事1、将人员与公司战略匹配2、提供完善的人才培养机制；3、有效处理绩效不佳的人4、将人力资源管理与实际效益结合1、在战略与人员间建立联系；2、制定一份符合实际的预算；3、要假定战略不易执行；4、需要相关跟进与应变措施。1、战略要与公司可执行的资源要素相结合；2、与执行人员共同来制定战略；3、提供切实可行的战略计划；4、进行有效的战略评估与战略争论。只有25%的经理人将企业战略与部门目标连接人的因素只有5%的员工理解企业战略沟通的因素60%的组织不能将预算与战略有机结合起来资源的因素85%的管理层花费在讨论战略上的时间少于每月1小时管理层因素90%不能有效进行战略执行的公司企业战略执行失败的四大关键原因培育执行性企业文化将战略落实到行动上整合资源以提升绩效资源把战略演化为员工的日常工作员工沟通战略性监控与反馈管理层将战略转化为执行语言战略执行的关键点战略执行五大步骤•将战略规划按时间、责任人层层分解；目标分解•定位角色、明确责任、人人头上有指标；责任锁定•将每一个目标和指标转化成具体的行动方案；行动计划•每一项指标都要提前跟催与检查；业绩跟踪•严格按照业绩考核办法评估，并与个人的薪酬挂钩。结果考核第一步：目标分解四个关键点：责任者、数字量化、分解细化、时间节点目标时要考虑：利益共享具体指标：–财务指标：销售收入、回收款、毛利润、成本、利润；–客户指标：新开发率、流失率、满意度、投诉率、重复购买率；–流程指标：周转期、质量、雇员技能和生产率；–员工指标：学习成长率、工资增长率、流失率、满意率；第二步：责任锁定•为什么员工总有很多“道理”，让你觉得他事情没做好是有原因的？•为什么开车司机非常专一与用心，而乘客可以任意地欣赏沿途的风景？关键问题：1.责任是否锁定？2.责任会不会跳来跳去？第三步、行动计划•就是实现目标而确定的行动方案和时间表。把公司战略转化为个人战略：制定相关措施假定战略可能实施不了，为了保证实施，我们怎么办？人们只会对自己的战略负责，不会对他人的战略负责。真正有执行力是那些将决策措施化的人，只有制定一个有效措施，才能保证战略的实施。第四步：业绩跟踪•员工只做你检查的事!•每日、每周、每月、每季、每年目标评估1.两会制度：晨会＋夕会2.3每3对照：每人、每天、每件事；对照目标、对照过程、对照结果•5定原则：定时、定点、定人、定量、定责第五步：业绩考核•通过评估与检讨，–必须知道目标实现了没有•要奖的(得)心花怒放•要罚的(得)胆战心惊•一流的主管，员工为他打拼！•二流的主管，和员工一起打拼！•三流的主管，每天自己打拼！•四流的主管，没有机会打拼！•五流的主管，员工找他拼命！•更多不入流的，他们从不学习如何成为一流的主管……检讨缺失：糟糕管理者的八大“罪状”1.喜欢抓具体的业务工作→下属“闲得慌”；2.个人英雄式好大喜功→下属“内心空虚”；3.不善于、不习惯做计划→下属成“无头苍蝇”；4.布置工作不明确→下属“六神无主”；5.把布置当作完成→扮演“一号摇控员”；6.救火现象普遍→扮演“王牌消防员”；7.把员工素质作挡箭牌→扮演“首席推责官”；8.关心事远比关心人多→扮演“最大浪费官”。少了一位优秀的员工，多了一个不称职的经理管理者应该做些什么？1.不但要让员工们抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它。2.深入到员工们中间，向他们传递积极的活力和乐观精神。3.以坦诚精神、透明度和声望，建立别人对自己的信赖感。4.坚持不懈地提升自己的团队，把同员工的每一次邂逅都作为评估、指导和帮助他们树立自信心的机会。5.有勇气，敢于做出不受欢迎的决定，说出得罪人的话。6.以好奇心、甚至怀疑精神来监督和推进业务，要保证自己提出的问题能带来员工们的实际行动。7.勇于承担风险、勤奋学习，亲自成为表率。8.懂得欢庆。软件升级：从技术走向管理，从管理走向领导•领导即是影响的艺术或过程，以便一群人能心甘情愿的奋斗，并朝向某种组织目标。领袖劝导追随者为某些目标而奋斗，而这些目标体现了领袖及其追随者共同的价值观和动机、愿望和需求、抱负和理想。领导是什么•如果家中有一个不愿意听话而捣蛋的儿子，那么，就等于家里多了一个没有领导力的老爸。杰克·韦尔奇说：停止管理学会领导。因为没有愿意被人管，更没有愿意接受权威主义，人们更乐意相信与追随自己崇拜的对象，也就是先有威后有权，不是先有权后威。权威与威权你的团队属于哪一种呢？团队三种情形一盘散沙人心齐泰山移人力资源浪费梦想（愿景、价值观）的作用•愿景可以团结人、吸引人才！•愿景可以激励人!•愿景是企业困难时或不断变化时的方向舵！•愿景是在竞争中取胜的有力武器！•愿景能够把企业凝聚成一个共同体。•愿景概括了企业的未来目标、使命及核心价值，是企业哲学中最核心的内容，是企业最终希望实现的图景。•它就像灯塔一样，始终为企业指明前进的方向，指导着企业的经营策略、产品技术、薪酬体系甚至商品的摆放等所有细节---企业的灵魂拉力Tension现况愿景vision你的员工看到愿景了吗？清楚还是模糊？！造梦聚人四步曲造梦Dreams传播Delivery追逐Chase兑现Cash人因梦想而伟大：没有梦想就失去意义，无论是工作还是生活。让梦想深入人心：将领导的梦想转换成团队的梦想，无论是长期战略还是短期目标；为梦想全力以赴：始终如一地朝着梦想前进，无论前面布满荆棘还是地雷深渊；有梦想就能实现：带领团队成员努力实现梦想，并兑现给团队许下的承诺。沟通目标：鼓舞对方达成行动•自我检讨：–人们是否感到备受鼓舞。开始采取行动，努力干好每件事情。–人们是否将你的信息传达给其它人。可以用自己的话描述你的期望。–人们是否知道什么是最重要。明白你设定的优先级，知道哪些事必须要先做到。–人们是否不只投入感情，也投入智慧。将你的信息印在心里和脑子里。沟通底线：说对方想听的、听对方想说的•弄清楚听者想听什么；–认同赞美、询问需求•以对方感兴趣的方式表达；–幽默热情、亲和友善•在适当的机会和场所中。–依据需求、变化场所•积极探询说者想说什么；–设身处地、不要打断；•用对方乐意的方式倾听–积极回应、鼓励表达；•控制情绪适时回应与反馈–确认理解、听完澄清；沟通策略：运畴惟幄，志在必得（同理心）同理心：站在当事人的角度和位置上，客观地理解当事人的内心感受及内心世界，且把这种理解传达给当事人的一种沟通交流方式。同理心两个区别1.换位思考：仅做辨识，但没有明确反馈。2.同情心：不仅辨识、反馈，且同意对方的观点。沟通关键：明确就是力量1.不知道执行的任务？2.不知道执行的标准？3.不知道如何来执行？4.不知道缺乏执行力？5.不知道后果是什么?6.不知道为何执行？7.不知道执行好处？8.不知道为谁执行？9.不知道谁来执行？10.不知道何时执行？员工执行十不知：为什么老板有方向员工没干劲？通过激励创造执行人人有利人人有责人人有为激励关键：即时性即时性•当下胜过事后不过夜•宜快不宜慢短期性•年终不如月度激励策略:创造感动庆祝•请你的员工到北京大饭店共餐出名•让员工参与重大的社会活动奖金•把奖金发放到家人手上抓糖•递增而不是递减迫使进化：没有紧迫感、就没有行动思考：焦点放在优秀员工还是末位员工身上10/10原则轮岗制接班人升迁制浮动工资制3R修路原则：人没错路错了；员工没错管理错了原因Reason修路Road设红绿灯Red执行力案例1961年9月，英国陆军元帅蒙哥马利再次访华1961年9月，英国陆军元帅蒙哥马利再次访华。周总理特意让办公厅副主任参加接待小组，并陪同蒙哥马利到外地去访问。在洛阳的时候，蒙哥马利和陪同人员晚上在街头散步，路过一个小剧场，蒙哥马利要求进去看看。当时，剧场里正在上演豫剧《穆桂英挂帅》。幕间休息时，蒙哥马利退场了，他说：“这出戏不好，怎么能让女人当元帅？”这位副主任解释说：“这是中国的民间传奇，群众很爱看。”蒙哥马利认真地说：“爱看女人当元帅的男人不是真正的男人，爱看女人当元帅的女人不是真正的女人。”副主任也较上了劲：“中国红军就有女战士，现在解放军就有一位女少将。”蒙哥马利说：“我对红军、解放军一向很敬佩，不知道还有女少将，这有损解放军的声誉。”副主任也急了，说：“英国女王也是女的，按照你们的体制，女王是英国国家元首和全国武装部队总司令。”蒙哥马利涨红了脸，一声不吭。回北京后，周总理听取了副主任的汇报。当副主任提起和蒙哥马利的争论时，周总理变得严肃起来：“你讲得太过分。你说这是民间传奇就够了。他有看法，何必驳他？你搞了这些年外交工作，还不懂得‘求同存异’的道理吗？弄得人家无话可说，就算你胜利了？鲁迅讲过，‘辱骂和恐吓绝不是战斗’，引申一下，讽刺和挖苦绝不是我们的外交。”周总理的批评很尖锐，但这位副主任还是打心里服了。接着，周总理又细心地问起之后为蒙哥马利安排的是什么节目，并一定要把演出节目单预先看一遍。果然发现了问题：那里又安排了一节折子戏《木兰从军》。周总理说：“又是一个女元帅，幸亏问了你，不然他会以为我们故意讽刺他。”之后，周总理让人将节目进行了调整，撤掉了《木兰从军》，换上了蒙哥马利喜欢的杂技和口技表演。对于调整后的节目，蒙哥马利非常满意，后来他在回忆录中还谈到了那次演出。外交无小事，有时候，一个小细节的疏忽，就可能引起不必要的矛盾。或许，经过那场争论，我们不排除蒙哥马利可能会认为副主任的话也有道理，同意了他的看法，不再坚持女人不能当元帅观点的可能，并因此欣然观看《木兰从军》。但是，万一蒙哥马利还是不认同副主任的观点呢？那么再安排《木兰从军》，或许就真的会让他误认为这是在讽刺他。这样一来，就会因小失大，甚至引起两国的外交矛盾。在这一故事中，周总理抓执行，最了不起的地方不仅在于他及时纠正了下级的认识错误，而且抱着“以防万一”的心理，将之后为蒙哥马利安排的节目单重新看一遍，发现了其中的问题，并将这一问题及时解决。可见，在执行中，要辩证地处理好“一万”和“万一”的关系。一般来说，“一万”是好的结果、乐观的估计，而“万一”则恰好相反，