中英《战略管理与伦理》第六章战略管理分析方法

第六章战略管理分析方法中英合作商务管理与金融管理证书系列共同课《战略管理与伦理》主讲：培训师高伟2012年9月16日一、外部环境分析方法1.PEST分析PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。企业主要的外部环境影响2）PEST矩阵：通常采用矩阵式的方法，就是在坐标中分成四个象限，来决定企业是否该发展。如拿政治和经济两个举例：政治环境好，经济环境不好政治、经济环境都好政治、经济环境都不好政治环境不好，经济环境好政治经济2.波特五力竞争分析此方法帮助营销人员对一个存在竞争的市场环境进行鉴定。它与PEST分析法等其他市场营销工具类似，但它更侧重于单一业务或战略事业单位（USB，StrategicBusinessUnit）而非单一产品或系列产品。比如Dell公司将商用电脑作为其战略业务单元。波特五力模型与一般战略的关系行业内的五种力量一般战略成本领先战略产品差异化战略集中战略进入障碍具备杀价能力以阻止潜在对手的进入培育顾客忠诚度以挫伤潜在进入者的信心通过集中战略建立核心能力以阻止潜在对手的进入买方侃价能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了大买家的谈判能力因为没有选择范围是大买家丧失谈判能力供方侃价能力更好地抑制大卖家的侃价能力更好地将供方的涨价部分转嫁给顾客方进货量低供方的侃价能力就高，但集中差异化的公司能更好地将供方的涨价部分转嫁出去替代品的威胁能够利用低价抵御替代品顾客习惯于一种独特的产品或服务因而降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够防止替代品的威胁行业内对手的竞争能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬你的竞争对手竞争对手无法满足集中差异化顾客的需求3.EFE矩阵分析法来源背景：EFE矩阵可以帮助战略制定者归纳和评价经济、社会、文化、人口、环境、政治、政府、法律、技术以及竞争等方面的信。步骤：1）列出在外部分析过程中所确认的外部因素2）依据重要程度，赋予每个因素以权重（0.0～1.0）3）按企业现行战略对各个关键因素的有效反应程度为各个关键因素打分，范围1～4分4）权重×评分=各因素的加权分数5)将所有的因素的加权分数相加，以得到企业的总加权分数。总结与分析:总加权分数为4.0，说明企业在整个产业中对现有机会与威胁作出了最出色的反应，企业有效利用了现有的机会并将外部威胁的不利影响降低到最小。而总加权分数为1.0,则说明企业的战略不能利用外部机会或回避外部威胁。4.竞争态势矩阵（CPM）竞争态势分析矩阵用于确认企业的主要竞争者及相对于该企业战略地位、这些主要竞争者的特定优势与弱点。CPM矩阵与EFE矩阵的权重和总加权分数的涵义相同。编制矩阵的方法也一样。但是，CPM矩阵中的因素包括外部和内部两个方面的问题，评分则表示优势和弱点。建立竞争态势矩阵的步骤：1、识别外部环境中的关键战略因素。2、赋予每个因素一定的权重（0.0-1.0）。3、对产业各竞争者在每个战略要素上所表现的力量相对强弱进行评价（1-4）。4、权重×评价值=各因素的加权评价值关键因素权重被分析的公司竞争对手1竞争对手2评分加权分数评分加权分数评分加权分数市场份额0.230.620.420.4价格竞争力0.210.240.810.2财务状况0.420.810.441.6产品质量0.140.430.330.3用户忠诚度0.130.330.330.3总计1.02.32.22.8评分值涵义：1＝弱，2＝次弱，3＝次强，4＝强。CPM与EFE之间区别：CPM中的关键因素更为笼统，它们不包括具体的或实际的数据，而且可能集中于内部问题；CPM中的因素不像EFE中的那样划分为机会与威胁两类；在CPM中，竞争公司的评分和总加权分数可以与被分析公司的相应指标相比较，这一比较分析可提供重要的内部战略信息。二、内部环境分析工具IFE矩阵（内部因素评价矩阵）来源背景：将企业关键的内部信息输入战略分析评价体系，以确定企业的优势和弱点◆步骤：1、列出通过内部分析确定的关键因素（优势和劣势）。2、给出每个因素的权数（0-1)。3、对各个因素给出评分（1-4）。4、权数×评分=各因素的加权分数。5、将所有因素的加权分数相加=综合加权分数（1-4）。◆示例：课本P135表4-9三、战略选择的方法：1.SWOT分析：SWOT分析法是一种用于检测公司运营与公司环境的工具。这是编制计划的首要步骤，它能够帮助市场营销人员将精力集中在关键问题上。SWOT的每个字母分别表示优势、劣势、机会与威胁。优势和劣势是内在要素，机会与威胁则是外在要素。企业内部因素：研发能力、资金实力、生产设备、工艺水平、产品性能和质量、销售网络、管理能力等方面。企业外部有利因素：政策扶持、技术进步和金融信贷宽松。企业外部不利因素：新产品替代、销售商拖延结款、竞争对手结盟、市场增长放缓、供应商讨价还价能力增强等。优势--S劣势--WSO战略：密集型战略一体化战略多样化战略WO战略：稳定型战略紧缩型战略发展型战略威胁--TST战略：多样化战略WT战略：紧缩型战略放弃型战略清理型战略SWOT矩阵企业SWOT分析图成功应用SWOT分析法的简单规则：*进行SWOT分析的时候必须对公司的优势与劣势有客观的认识。*进行SWOT分析的时候必须区分公司的现状与前景。*进行SWOT分析的时候必须考虑全面。.*进行SWOT分析的时候必须与竞争对手进行比较，比如优于或是劣于你的竞争对手。*保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。*SWOT分析法因人而异。案例：沃尔玛（Wal-Mart）SWOT分析：优势－沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁多和一占式购物而闻名。劣势－虽然沃尔玛拥有领先的IT技术，但是由于它的店铺布满全球，这种跨度会导致某些方面的控制力不够强。机会－采取收购、合并或者战略联盟的方式与其他国际零售商合作，专注于欧洲或者大中华区等特定市场。威胁－所有竞争对手的赶超目标。2.BCG矩阵（波士顿矩阵）分析法波士顿矩阵是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup）首创的一种规划企业产品组合的方法。问题的关键在于要解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，只有这样企业的生产才有意义。同时，如何将企业有限的资源有效地分配到合理的产品结构中去，以保证企业收益，是企业在激烈竞争中能否取胜的关键。其认为一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。（1）基本原理：本法将企业所有产品从销售增长率和市场占有率角度进行再组合。在座标图上，以纵轴表示企业销售增长率，横轴表示市场占有率，各以10%和20%作为区分高、低的中点，将座标图划分为四个象限，依次为“问号（？）”、“明星（★）”、“现金牛（￥）”、“瘦狗（×）”。在使用中，企业可将产品按各自的销售增长率和市场占有率归入不同象限，使企业现有产品组合一目了然，同时便于对处于不同象限的产品作出不同的发展决策。其目的在于通过产品所处不同象限的划分，使企业采取不同决策，以保证其不断地淘汰无发展前景的产品，保持“问号”、“明星”、“现金牛”产品的合理组合，实现产品及资源分配结构的良性循环。（2）基本步骤：①核算企业各种产品的销售增长率和市场占有率。销售增长率可以用本企业的产品销售额或销售量增长率。时间可以是一年或是三年以至更长时间。市场占有率，可以用相对市场占有率或绝对市场占有率，但是用最新资料。基本计算公式为：本企业某种产品绝对市场占有率=该产品本企业销售量/该产品市场销售总量本企业某种产品相对市场占有率=该产品本企业市场占有率/该产品市场占有份额最大者（或特定的竞争对手）的市场占有率②绘制四象限图。以10%的销售增长率和20%的市场占有率为高低标准分界线，将座标图划分为四个象限。然后把企业全部产品按其销售增长率和市场占有率的大小，在座标图上标出其相应位置（圆心）。定位后，按每种产品当年销售额的多少，绘成面积不等的圆圈，顺序标上不同的数字代号以示区别。定位的结果即将产品划分为四种类型。BCG矩阵分析相对市场占有率20181614121086420高中低1.00.50产业增长率（%）少量转变其余放弃放弃（清算）企业根据不同业务制定的有效策略：发展策略：采用这种策略的目的是扩大产品的市场份额，甚至不惜放弃近期的利润来达到这个目的。这一策略特别适用于问题业务，如果他们要成为明星业务，其市场份额必须有较大的增加。发展策略也适用于明星业务。稳定策略：采用这种策略的目的是保持产品的市场份额，增加短期现金收入。这一策略适用于金牛业务，因为这类产品能够为企业带来大量的现金。稳定策略也适应于问题业务和瘦狗业务。撤退策略：采用这种策略的目的在于出售或清理某些业务，以便把资源移到更有潜力的领域。他适用于“瘦狗”和“问题”业务，这些业务经常亏损。案例分析：著名的国际咨询公司“乌兰贝格”给中国一个外贸公司做过一个BCG的矩阵分析。这个外贸出口公司有几百种产品，通过对相对市场份额和产品的销售增长率的分析，其中在第二象限（市场份额大，产品的销售增加）的产品是茶叶等，这类产品就可以大量出口。还有一些工艺品之类的东西，市场份额越来越小，就干脆不做了。还有一些产品，市场份额大，但销售增长率小，或者销售增长率大，但市场份额小，就要有控制地发展。发展的BCG分析法1、重新规划现有产品1、集中经营现有产品或服务或服务2、横向一体化或合并2、纵向一体化3、放弃3、相关多样化4、清算1、重置1、相关多元化2、多样化2、非相关多元化3、放弃3、合资经营4、清算市场增长迅速市场增长缓慢竞争地位强竞争地位弱3.大战略矩阵（GS矩阵）这是由市场增长率和企业竞争地位两个坐标所组成一种型，在市场增长率和企业竞争地位不同组合情况下，指导企业进行战略选择的一种指导性模型它的优点是可以将各种企业的战略地位都置于大略矩阵的四个战略象限中，并加以分析和选择。公司的各部也可按此方式被定位。4.战略地位与行动评价矩阵（SPACE矩阵）SPACE矩阵主要是分析企业外部环境及企业及企业应该采用的战略组合。步骤：1.选择构成财务优势（FS）、产业优势(IS)、竞争优势(CA)和环境稳定性优势(ES)的一组变量2.对构成FS和IS的个变量给予从+1到+6的评分值，而对构成CA和ES的轴的个变量从-1到-6评分值3.将各数轴所有变量的评分值相加，再分别除以各数轴变量总数，从而得出FS、IS、CA和ES的平均分数4.将FS、IS、CA和ES各自的平均分数标在各自的数轴上5.将结果标在X轴，将Y轴的两个分数相加，标在Y轴，标X、Y数轴的交点6.自SPACE矩阵原点到X、Y数值交叉点画一条向量，这一条向量就表示企业可采取的战略类型SPACE矩阵分析法保守进取防御竞争IS产业优势FS（财务优势）CA竞争优势ES环境稳定性5.GE矩阵法GE矩阵法又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵GE矩阵可以说是为了克服BCG矩阵缺点所开发出来的。由于基本假设和很多局限性都和BCG矩阵相同，最大的改善就在于用了更多的指标来衡量两个维度。GE矩阵可以用来根据事业单位在市场上的实力和所在市场的吸引力对这些事业单位进行评估，也可以表述一个公司的事业单位组合判断其强项和弱点。在需要对产业吸引力和业务实力作广义而灵活的定义时，可以以GE矩阵为基础进行战略规划。按市场吸引力和业务自身实力两个维度评估现有业务（或事业单位），每个维度分三级，分成九个格以表示两个维度上不同级别的组合。两个维度上可以根据不同情况确定评价指标。分析步骤：①定义各因素。选择要评估的业务(或产品)实力和市场吸引力所需的重要因素。在GE内部，分6U称之为内部因素和外部因素。②估测内部因素和外部因素的影响。从外部因素开始，纵览这张图表，并根