丰田篇：狡猾的战略

“跨国巨头在中国”之丰田篇：狡猾的战略:01来源：中国商报—汽车导报晏成从去年开始，跨国汽车巨头在中国的战略布局，走的是盘“快棋”。各大公司果断出手，运子如飞，或增资，或重组，或合资，在一番让人眼花缭乱的动作之后，世界汽车巨头已悉数聚齐中国。群雄毕至，令人惊呼：试问明日中国汽车之市场，究竟是谁家之天下？《中国商报·汽车导报》从本期开始连续推出“跨国汽车巨头在中国”系列报道，全面解析丰田、大众、通用、福特、戴－克、日产、本田、PSA标致雪铁龙、现代、菲亚特、宝马11家跨国汽车巨头的中国战略，敬请关注。丰田对中国汽车市场的态度，明显有个“前倨后恭”的转变。竞争对手在中国市场的优异表现，中国市场巨大利益的诱惑，迫使丰田的中国战略来了个180度的大拐弯。在丰田前社长奥田硕提出丰田在中国“三级跳”发展战略之后，“利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽——以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统——与天汽合资，拿到轿车项目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴（或实现独资），与一汽和广汽合作——在中国形成“南北夹击”之势，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步”，成为丰田的具体操作思路。1978年，一句汽车广告语开始在中国流行：“车到山前必有路，有路必有丰田车。”这是当时日本丰田率先在中国打出的品牌宣传广告。凭借这句带有鲜明“无厘头”色彩的广告语，丰田极为夸张地将自己的品牌烙印刻在了人们的脑海中。据称，此后10年，丰田几成汽车代名词。弹指一挥间，时间流转到2003年，中国汽车年产量有望第一次突破400万辆大关，而中国汽车市场的格局更是沧桑巨变。25年过去了，在中国大街小巷见得最多的小轿车，挂的并非丰田的牛头标志，而是德国大众的“VW”，丰田那句朗朗上口的广告语，也早被遗忘到人们记忆中的遥远角落。对中国市场的傲慢与偏见，终于使丰田为此付出代价。当大众、通用甚至丰田的“小弟”本田在中国赚得盆满钵满时，不可一世的丰田，其在中国的品牌形象变得前所未有的暗淡；它一直坚守的所谓“只卖产品不卖技术”原则，更被解读为“只想在中国捞一把而无合作诚意”，给中国汽车界人士和普通民众留下不怎么愉快的回忆。但逐利而行是商人的天然本性，面对中国市场的巨大利益诱惑，丰田正变得前所未有地积极起来。只想卖车：从辉煌到沦落在长达20多年的时间中，丰田依靠在中国市场出售进口车和卖零部件大获其利，但在本土化生产上的无所作为和迟误，最终导致它被竞争对手远远抛在身后。1947年，丰田造出自己的第一辆车，17年后的1964年，丰田皇冠轿车首次进口到中国；1978年，丰田在中国打出“车到山前必有路，有路必有丰田车”的广告；1998年11月，四川丰田成立；2000年6月，天津丰田成立。在2002年8月29日与中国第一汽车集团公司签订全面合作协议之前，丰田在中国30余年的历史，如果用“大事记”的方式来记载，不过是上面的寥寥几笔。从1978年到1998年四川丰田成立，这20年时间，更几乎是空白。恰恰是这段空白，导致如今丰田在中国市场影响的日渐衰微。从进入中国市场到上世纪90年代前期，丰田在中国市场坚持的是“只卖汽车不卖技术”原则，只想用进口车占领中国市场，赚取超额利润，这一战略一度非常成功。上个世纪80年代到90年代初期，进口汽车在中国市场大行其道，日本车更是独占鳌头，进口数量达到80万辆。据说，丰田在进口车的比例中更高达40％，皇冠、花冠、佳美作为中高档公务用车源源不断进入中国。据悉，在过去20年，丰田在中国卖出了42万辆车。商场竞争如逆水行舟，不进则退。在丰田无所作为的这20年中，它的对手却加大了在中国的战略步伐：德国大众双管齐下，分别与上汽和一汽两家中国最有实力的企业建立了合资公司，现已能生产从桑塔纳、捷达到波罗、宝来、高尔夫、帕萨特直到奥迪A6、A4的全系列产品，并一度占据了中国市场的半壁江山；美国通用在20世纪90年代后期才进入中国，但它采取的“高位入市”战略，一次性投资就达15亿美元，雄厚的资金实力保证了上海通用从一开始就确立了其产品技术领先的地位，别克品牌的声誉在中国已相当稳固；1999年，本田开始在中国生产雅阁，一路热销,获利甚丰。从1994年起，中国加强了宏观调控，进口轿车的规模从以往的每年18万辆迅速压缩到1996年的5.8万辆，并快速下降到1999年的1万多辆。进口规模的缩小，日本车首当其冲，销量大减，致使家喻户晓的“皇冠”黯然退出了中国舞台，而以桑塔纳、捷达为代表的中国产德国品牌车，迅速占据中国市场半壁江山。“无可奈何花落去”，虽然丰田目前仍然占据着中国市场进口车数量第一的位置，但曾经的辉煌已一去不返。在进口车战略日渐失效的同时，丰田在中国也失去“人心”。上世纪80年代中期，中国为了发展轿车工业而寻求合资，橄榄枝最先摇向丰田。当时，正值日本汽车工业腾飞之际，丰田正全力打整北美市场，无暇顾及中国市场，同时，对中国市场的判断失误，也是丰田迟迟不愿在中国实现本土化生产的重要原因。当时，丰田明确表态，认为中国没条件生产轿车，而顽固坚持“以建立销售代理网络的出口打入方式”。此外，日本为了保持在亚洲的技术优势地位，一直倡导“雁形”模式，要做亚洲汽车工业的“领头雁”，并表示要在技术上保持平均领先中国15年。丰田作为日本汽车工业的“长子”，更是不遗余力地奉行这一政策，这一做法使一心要发展汽车工业的中国人很不舒服，对日本企业的不信任感加深，合资的天平向欧洲企业倾斜。当合资品牌汽车渐成气候时，丰田的“好日子”结束了。与天汽合作：丰田的一块跳板选择与天汽合作，不过是丰田为了获得中国市场入场券的权宜之计。天津丰田成立后，丰田开始图谋如何从天汽身上跨过，去找寻更强大的中方合作伙伴。当丰田从欧美市场调头东顾的时候，在中国市场的“失势”让它暗暗焦心。上世纪90年代初，丰田想在中国生产轿车，但是机会却变得渺茫了，因为中国政府公布的汽车工业产业政策规定：“八五”期间不再批准新的轿车生产项目。不甘在“家门口”落后的丰田，不得不想出“曲线救国”的路子。时任丰田社长的奥田硕提出了丰田在中国“三级跳”的发展战略：从进入中国到上世纪90年代初是第一阶段，主要向中国提供进口车；第二阶段是在中国生产零部件；第三阶段就是轿车的整车生产。在这个“三级跳”战略中，“利用日本大发公司与天汽的技术合作，介入天汽——以天津为中心，建立自己的零部件生产体系，并建立营销服务系统——与天汽合资，拿到轿车项目——以天汽为跳板，伺机谋求更强大的合作伙伴，确立在中国市场的强势地位，并完成自己全球化过程中的重要一步”，这是丰田的具体操作思路。1986年3月18日，天津市汽车工业公司与日本大发工业公司签署《夏利轿车许可证合同》，开始进行技术转让合作，当时丰田持有大发10％的股份，对项目进程了如指掌。“三级跳”战略确定后，丰田加大了在大发的股份，1994年达到30％，1998年达到51．2％，使之成为自己的子公司，丰田介入天汽成为顺理成章的事。为了发展零部件，丰田在1994年至1996年间，丰田集团各公司以天津地区为中心，陆续建立了19个零部件的合资生产基地，包括了分电器、制动器、离合器、变速器、化油器、发动机等对汽车的基本性能起重要作用的零部件。在一系列的铺垫之后，2000年7月，丰田与天津夏利成立合资公司。此时，距离1994年9月当时的丰田社长丰田达郎访华时明确表明要在中国生产轿车的愿望，已经过去了6年。张富士夫得到合资计划被批准的消息时说：“从丰田达郎、奥田硕开始，相关人员为此付出了极大的心血，现在终于拿下这一丰田最重要的项目，真是感慨万千。”但真正让人感慨的，却是丰田中方合资伙伴天汽此后的时运。选择与天汽合作，不过是丰田为了获得中国市场入场券的权宜之计。奥田硕就曾直言不讳地说：“我们和天津谈合资前没有和其他地方接触过。在当时中国轿车企业只有三大三小两微的格局下，除了天津，丰田没有其他可以选择的地方。再有，天津与大发汽车公司有合作关系，而大发是丰田的子公司。”丰田认为，天汽是一家在中国国内仅被允许生产小型汽车的准大型企业，与“世界丰田”的形象和战略并非完全吻合。同时，由于中国政府每个外方只能有两家合资伙伴的政策限制，已经有天汽和四川旅行车制造厂两个伙伴的丰田，下一步，就是图谋如何从天汽身上跨过，去找寻更强大的伙伴。本以为联姻丰田、背靠大树好乘凉的天汽，此后始终未被丰田“全心对待”，个中道理也就不言而喻了。夏利2000：丰田的试验品有着纯正丰田血统的夏利2000，不被允许挂丰田的牛头标志。丰田此举大有深意：一来可避免一旦夏利2000失败损及丰田品牌，对日后产品战略不利；二来可借天汽和夏利2000试水中国经济型轿车市场。在天津丰田成立的同时，丰田公司对天汽夏利的换型车进行技术援助的计划也获得中国政府的批准，这就是后来2000年12月15日下线的夏利2000“世纪广场”。与夏利2000同时下线的，还有上海通用的赛欧。仅过一个月，夏利2000便抢先入市，而赛欧面世却是四个半月后的事情。但赛欧热销至今，而夏利2000上市不久就能在销售商处马上提车，甚至出现库存，此后更是一蹶不振，市场表现十分“狼狈”。除了外形不被国人喜欢、夏利品牌形象的拖累之外，夏利2000未等建立起完善的零配件销售体系就仓促上市，也是导致失利的重要原因。夏利2000上市不久之后，就有用户出事故后维修时发现零配件很贵，也很难买。而在夏利2000项目上，天汽与丰田之间仅仅是技术合作的关系，零部件供应和售后服务的衔接让人担忧。对赛欧与夏利2000截然相反的市场表现，有人总结为：“通用不仅是在中国造轿车，更是在中国推行先进的经营理念；而在夏利2000身上，确实很难看到丰田经营理念的精髓。”实际上，在许多媒体记者的眼里，夏利2000完全可以算作丰田在中国的第一款车，但每当记者一提及此言，丰田便忙不迭地否认。在丰田的T－1（后定名“威驰新风”）下线之后，当时的天津丰田公司总经理长谷川俊就“严正”纠正了人们的这一“错误认识”。他说：“T－1是丰田公司在中国市场上正式生产的第一款国产车。……不可否认的是，夏利2000的开发采用了丰田技术，原型车的开发也是丰田的车型，但生产、销售过程都是由天津夏利汽车公司负责，因此与丰田公司本身并没有直接的联系。”用T－1来命名丰田的第一辆车，看似顺理成章，但似乎稍嫌草率，因为它并不是个理想的名字。不过，丰田的用意再明显不过，就是向世人宣称，这才是丰田在中国的第一辆车！当通过前期宣传达到这一效果后，T－1这个名字的使命宣告完成，很快被正式命名为“威驰新风”。一个简单的命名小游戏，被丰田聪明地利用来“澄清”了自己品牌的“纯洁性”，同以前那些“混淆视听者”划清了界线。在市场策略上，丰田更是与天津夏利“界线分明”，不愿扯上一点关系。“我们从开始就没有考虑借用天津夏利的销售网络。汽车的品牌意识非常重要，这次我们所生产T－1上面挂的是丰田的标志，说明这是丰田旗下的一个新产品。为了配合这个产品的销售，经销商网络当然也应是丰田全新的销售网络”，长谷川俊说。由于有夏利2000的探路，“威驰新风”上市后，市场表现还算说得过去，给认定“T－1只许胜利不许失败”的丰田吃了一颗定心丸。但夏利2000的失败对天汽而言，不啻于是个噩梦。由于夏利车型老化，2001年全年，夏利系列轿车市场占有率下滑到1996年以来的最低点，销售不畅，直接导致天津汽车全年亏损8800多万元。并入一汽集团后，根据一汽夏利的公告，2002年出现7.9亿元亏损。同时，天汽集团营销网络的无力、人员的臃肿、管理的不善等，也使丰田对这个合作伙伴颇为不满。同时，四川丰田的柯斯达项目虽然取得了不俗的业绩，2001年产量达到2007辆，2002年突破3000辆，但它只是个商用车项目，难以做大，无法支撑丰田在中国的战略框架。再者，多年来，四川丰田用以主打天下的，只有柯斯达客车这个单一车型，未来发展十分渺茫。寻找更强大的中方伙伴,丰田已到了等不起的关头。一丰合作：“长子”对“长子”的博弈假手一汽集团，丰田鬼使神差