公司法人治理结构的内容

2021/4/15公司法人治理结构的内容公司法人治理结构的内容公司法人治理结构的内容法人治理结构法人治理结构，是指现代企业所应具有的科学化、规范化的企业组织制度和管理制度。科学化、规范化的企业组织制度包括股东大会、董事会、监事会和经理层。股东会是由全体出资人(即公司股东)组成的公司最高权力机构；董事会是由股东会选举产生的代表全体股东利益的公司常设权力机构，向股东会负责；监事会是由股东会选举产生的代表股东利益并对董事会及其成员以及高层经营管理人员进行监督的机构。科学化、规范化的企业管理制度包括企业的计划管理、生产管理、质量管理、财务管理、人事管理等方面的规章制度，是保证现代企业正常运营的重要手段。公司法人治理结构的内容法人治理结构的定义一：制度安排说制度安排说•“在经济学家看来,法人治理结构是一套制度安排,用以支配若干在企业中有重大利害关系的团体—投资者(股东和贷款人)、经理人之间的关系,并从这种联盟中实现经济利益。•法人治理结构包括:(1)如何配置和行使控制权;(2)如何监督和评价董事会、经理人;(3)如何设计和实施激励机制。一般而言,良好的法人治理结构能够利用这些制度安排的互补性质,并选择一种结构来减低代理人的成本。”法人治理结构有着丰富的内涵，由于着眼的角度不同，国内外学者对其定义也有一定的差别。我们这里列出三种典型的定义：公司法人治理结构的内容法人治理结构的定义二：结构说•“所谓法人治理结构是指由所有者、董事会和高级执行人员即高级经理人员三者组成的一种组织结构。在这种结构中,上述三者之间形成一定的制衡关系。•通过这一结构,所有者将自己的资产交由公司董事会托管;公司董事会是公司的最高决策机构,拥有对经理人员的聘用、奖惩以及解雇权;高级经理人员受雇于董事会,组成在董事领导下的执行机构,在董事会的授权范围内经营企业。公司法人治理结构的内容法人治理结构的定义三：契约说•企业治理结构是一种契约制度,它通过一定的治理手段,合理配置剩余索取权与控制权,以形成科学的自我约束机制和相互制衡机制,目的是协调利益相关者之间的利益和权力关系,促使他们长期合作,以保证企业的决策效率公司法人治理结构的内容法人治理结构的功能：权力配置功能法人治理结构的权力配置功能是对剩余控制权的配置，谁拥有资产的所有权,谁就拥有剩余控制权权力配置功能包括两个方面的内容:一是所有权同法人治理结构的权力配置。法人治理结构是在既定所有权前提下安排的，所有权形式不同，法人治理结构的权力配置也不相同。二是公司内部剩余控制权的配置。股东拥有最终控制权，董事和经理人员分享剩余控制权。公司法人治理结构的内容法人治理结构的功能：权力制衡功能•法人治理结构就是为了制衡公司中各种权力关系而设立的。•法人治理结构的核心是明确划分股东会、董事会、监事会及经理人员各自的权力(股东的所有权、董事会的经营决策权、经理人员执行管理权和监事会的监督权)、责任和利益,形成四者之间的权力制衡关系,确保公司制度的有效运行。公司法人治理结构的内容法人治理结构的功能：激励和约束功能•激励机制应该具有激励相容的功效，好的法人治理结构应该使股东和经理人之间形成激励相容的功效，或者是接近激励相容的功效。激励机制主要包括两个方面,即物质激励与非物质激励•约束功能是通过法人治理结构中提供的监督与惩罚机制以及合约关系对代理人行为产生的一种约束力。它主要是防止代理人的偷懒行为和道德风险问题,同时对代理人的渎职行为进行惩罚和制裁。对代理人的约束主要包括三个方面:一是所有权约束；二是监督机制的约束；三是对渎职行为的惩罚公司法人治理结构的内容委托－代理问题是法人治理结构要解决的核心问题•委托－代理问题是指委托人和代理人之间由于身份和信息等原因而导致的激励不相容.它包括三个重要方面：第一，经理人（代理人）工作努力程度与所有人不同；第二，代理人承担的风险与所有人不同；第三，所有者与经理人之间存在信息不对称问题；•法人治理结构就是要通过一系列的制度安排或契约关系，达到解决企业中存在的委托－代理问题，解决委托人和代理人之间的激励不相容。这里主要是企业所有人和企业经理人之间的激励不相容。公司法人治理结构的内容所有者和经理人关系分析董事长总经理只有所有者才会对公司的长期利益负责。这决定了其职责是决定企业的长期战略、重大投资其经理人身份也决定只能完成阶段目标，不可能会对公司长期利益负责。经理人还负担大量繁琐的日常事务委托－代理问题由于委托人和代理人的利益不同、努力程度不同和风险不同而形成董事长（委托人）和总经理（代理人）的激励不相容1.两职务兼任（小公司）2.加强对总经理的监督（成本太高）3.让总经理占有相当比例的股份，从而具有所有者的行为所有者经理人矛盾和问题解决方式公司法人治理结构的内容所有人和经理人的制度安排所有人（董事长）总经理行为短期化，内部人控制总经理不拥有足以激励其有企业主人意识的股权总经理拥有足以激励其有企业主人意识的股权激励不相容激励相容董事长控股董事长控股形成多级驱动稳步发展的动力体系（激励体系）衰败（兼任）总经理公司2（兼任）总经理公司3兼任总经理公司1规模扩大董事长的精力只能专心于企业长期战略和重大投资的决策发展良性发展××公司法人治理结构的内容国有企业的法人治理结构：所有人虚拟全国人民国家中央政府企业经营者各级地方政府国有股权代表人谁都是所有者，谁都不是所有者委托的链条太长公司法人治理结构的内容国有企业存在无解的委托－代理问题企业经营者各级地方政府国有股权代表人在长长的委托－代理链条中，每一个结点都既是委托人又是代理人，作为委托人他可能违背上一层委托人的意志，而他的代理人又可能违背他的意志……从企业外部竞争的角度来分析，有着委托链太长和所有人虚拟这些固有弊病的国有企业不可能和产权明晰的私有控股企业来竞争的委托链太长和所有人虚拟等固有问题决定了国有企业委托－代理问题的无解性公司法人治理结构的内容国有企业存在很强的内部人控制•内部人控制是转轨经济中所固有的一种潜在的现象,是从计划经济制度的遗产中演化而来的。内部人控制是源自于“两权分离”和委托代理关系的企业制度内生的一种现象。这种现象在中国企业治理结构中形成的主要原因是:•(1)放权让利扩大企业自主权改革。这一改革在国家作为企业外部出资人还没有以所有者身份进入企业行使所有权职能,且银行作为外部出资人的监督功能还较弱的情况下,就大力推行对经理人员的放权让利,实际上是将企业控制权在缺乏必要制约的情况下交给了企业经理人员。•(2)企业改制。改制使原有的单一所有者格局不复存在,但国有股权占绝对比重,其他所有者比重低且分散,这些投资者广泛的搭便车动机使他们既没有足够的激励也没有足够的力量去影响公司的决策,由此内部人必然会损害中小股东利益。同时,国有股权难以上市流通也削弱了它“用脚投票”、实施“退出”威胁的能力。•(3)国有资产的授权委托经营公司法人治理结构的内容国有企业经营者的行为短期化行为短期化公司法人治理结构的内容国有企业中侵占国有资产情况严重国有国有资产没有真正的所有人。人人都是所有人，人人都不是所有人国有资产没有真正的监督者。谁都是监督者，谁都不是监督者公司法人治理结构的内容国有企业常有抵制兼并或者过度扩张的现象国有企业经理人的价值取向是以个人价值最大化为取向经理人对企业和市场信息的熟悉使其有决策权国有企业经理人在一定程度上担当所有人身份抵制兼并并不是兼并不需要，而是兼并有悖于经理人的个人利益过度扩张并不是扩张对企业发展有意义，而是扩张可以满足经理人的个人利益公司法人治理结构的内容股东会形同虚设国有企业是指国有独资或国有绝对控股的企业！国有股代表的以个人利益为导向的行为方式国有企业的一股独大或者绝对控股使得国有股代表有绝对的发言权导致股东会不可能真正地从企业的长期利益出发来议事和决策国有企业股东一言堂，股东会的作用不可能发挥公司法人治理结构的内容董事长大权独揽，董事会作用无从发挥国有股代表的以个人利益为导向的行为方式在股权结构上的绝对控股地位国有企业的董事长都是由政府任命的，他仅仅相当于政府的一个公务员导致董事会在决定企业的长期战略和重大投资时并不一定以企业真正的需求和企业发展的内在要求来考量董事长也不真想发挥董事会的真正作用公司法人治理结构的内容监事会仅是摆设,职责难以发挥国有企业的监事也是以自己个人的利益为最终取向，他不可能担负起真正的监督作用他的许多个人利益需要董事长来帮助解决国有企业的监事都是由政府任命的，他仅仅相当于政府的一个公务员。他不可能完全以企业长期利益为重导致监事会不可能正常发挥真正的监督职能在实际的企业里，监事成了一个“闲职”。政府在任命监事的时候，往往把有资格而无能力的闲人派任为监事，这又形成了恶性循环。公司法人治理结构的内容国有股份制企业股权配置一股独大，导致经营风险大人的有限理性使得任何有能力的人都有他的弱项一股独大将不会有真正的制约企业的经营即使有99次成功而只有1次失败都有可能导致企业的破产企业经营风险公司法人治理结构的内容所有者在公司规模较大时仍然事必躬亲公司规模较小时所有者和经营者集于一身是最好的治理结构这里没有大公司常见的委托－代理问题公司规模较大时所有者和经营者集于一身将使企业的长期战略和企业的重大投资无人负责。而这些工作正是所有者，也只有所有者才能做好的在公司规模较大时所有者和经营者的分离就势在必行。虽然这会产生委托－代理问题公司法人治理结构的内容小股东的“搭便车”现象和侵犯小股东利益小股东搭便车现象的正常的小股东作为个体很难能影响公司的决策小股东能做的只有用“脚”投票但大股东侵犯小股东利益却是不正常和非法的大股东在进行决策时的短视心里，不考虑侵犯小股东利益会有长期利益的损失董事会里没有代表小股东利益的说话人（如独立董事）公司法人治理结构的内容母子公司的治理结构不切合实际母公司子公司子公司子公司在观念和实践中，把子公司作为母公司的一个部门一样，母公司可以随意调到子公司的资金和人员母公司和子公司都是独立的法人实体，它们之间并不是上下级的关系母子公司的关系和它们的治理结构的优劣将影响企业的发展和效益公司法人治理结构的内容从理论上来讲，国有企业不可能建立起有竞争力的法人治理结构一方面国有企业具有无解的委托－代理问题这是国有企业固有的，靠自身无法解决的问题另一方面从比较的角度，虽然国有企业的治理结构有改善的空间，但和私有控股企业治理结构可达到的效果比较，国有企业无法和私有控股企业进行竞争。这是由于它有不能突破的制约因素决定的如果国有企业仅仅和国有企业竞争，就不会有问题，但国有企业必须要和各种所有制的企业同台竞争公司法人治理结构的内容在国有企业还没有从竞争性领域退出之前法人治理结构还有优化的空间国有企业的退出是一个非常复杂和艰巨的过程，它涉及到人员的安置、社会的稳定以及上上下下各路人员的切身厉害关系它是一个系统工程，不是短期内可以解决的公司法人治理结构的内容国有股份制企业退出是一个变迁过程，退出前的治理结构优化应是变迁的中间步骤国有企业建立有竞争力的治理结构的唯一途径就是国有股权从企业中退出国有独资或国有控股引进战略投资者等方式退出控股地位或完全退出•只要是国有控股企业，国有企业原有的所有弊病都或多或少的存在•让有能力的原经营者购买国有股权，甚至控股也是一条符合国情的退出之路•国有股份退出控股地位已经从本质上改变了原国有企业固有的一些弊病公司法人治理结构的内容私有股份制企业要从创业时的治理结构向现代企业治理结构转变个人高权威决策无程序没有制度下属无预期缺乏规范一人说了算创业者决策变化大产权合理配置决策科学化程序化有制度有规范员工对老板的行为能有预期公司法人治理结构的内容现代企业治理结构要求企业根据自己的实际建立科学和激励相容的结构体系建立期：原始积累阶段成长期：发展改进期发展期：持续发展阶段•同甘共苦的结构和氛围•个人权威的体系•股权配置和激励体系要建立起来•股东会、董事会和监事会要名副其实•鼓励创新的体系•要建立多级驱动的股权激励体系•建立开放的人才吸