项目品质管理(1)

戴明品质管理PDCA循环的步骤和方法PDAC分析现状找问题。分析产生品质问题的原因。找出问题主要原因。制订对策和措施。执行、实施计划。检查效果和发现问题。总结检验纳入标准。遗留的问题转入下一期。戴明品质管理品质管理：戴明环----PDCA的八个步骤阶段步骤主要方法P1.分析现状，找出问题。排列图，直方图，控制图2.分析各种影响因素与原因。因果图3.找出主要影响因素。排列图，相关图4.针对主要原因，制订措施计划。回答：5W1HWhy，为什么制订该措施？What，要达到什么目标？Where，从何处执行？Who，由谁来负责？When，何时完成？How，如何完成？D5.执行、实施计划。Project2000or2002C6.检查计划执行结果。排列图，直方图，控制图A7.总结成功经验，制订相应标准。相关规章制度8.将未解决、新问题，转入下一个PDCA循环。改善与维持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：标准化S：Standardize标准化D：Do执行C：Check检查A：Action纠正或修正PDCA：合理化P：Planning改善计划D：Do实施C：Check防漏A：Action再改善戴明品质管理QC七大手法：戴明的七种图形因果图流程图帕雷多图趋势图分布图直方图管制图戴明品质管理QC七大手法：因果图：鱼骨图（石川图）之心智图法问题因1因2因3因4戴明品质管理QC七大手法：因果图：鱼骨图（石川图）之心智图法因2：人力上班迟到因1：材料因3：机器因4：方法早餐火车票公车车资小孩自己配偶闹钟电视收音机汽车公车火车自动手动小安小琪有准备心情西式班次停车路线车况班次座位戴明品质管理QC七大手法：因果图：因果图开展（战略拟定）主要问题一层要因二层要因三层要因问题要因解决形成对策拟定战略战略上班迟到材料早餐中式战略A解决迟到西式公车车资零钱火车票戴明品质管理QC七大手法：流程图：决定流程进展方向闹钟铃响浴室可用备妥衣服喝咖啡是是冲澡是吃早餐汽车可用有停车位开车上班是是抵达上班地点否停车步行睡过头否等待否完成穿衣否搭公车否戴明品质管理QC七大手法：帕雷多图：导致迟到的几种情况4520831905101520253035404550閱報盥洗時間耽誤鬧鐘沒響停車位衣服其他閱報盥洗時間耽誤鬧鐘沒響停車位衣服其他问题的解决（帕雷特图）项目的计划阶段戴明品质管理QC七大手法：趋势图年度營業額，千萬為單位20025028033042038037001002003004005001996年1997年1998年1999年2000年2001年2002年年度營業額，千萬為單位戴明品质管理QC七大手法：分布图出發時間151820253045605540303525201801020304050607000:0002:2404:4807:1209:36所花時間戴明品质管理QC七大手法：管制图不良品製作時間151820253045605540303525201801020304050607006:0006:1006:2006:3006:4006:5007:0007:1007:2007:3007:4007:5008:0008:10不良品可容许上限可容许下限戴明品质管理QC七大手法：直方图頻率024680.6T0.7T0.8T0.9T1T1.1T1.2T1.3T1.4T頻率戴明品质管理QC七大手法：直方图:分布状况頻率頻率,0.6T,2,9%頻率,0.7T,0,0%頻率,0.8T,1,5%頻率,0.9T,3,14%頻率,1T,6,26%頻率,1.1T,4,18%頻率,1.2T,3,14%頻率,1.3T,2,9%頻率,1.4T,1,5%0.6T0.7T0.8T0.9T1T1.1T1.2T1.3T1.4T你的工作問題分析決策分析潛在問題分析建立目標決策聲明目標分類選擇方案比較與選擇選擇行動提供資料行動方案說明預料問題設定順序預料可能原因偏離情況敘述求證檢驗可能原因指明導出可能原因项目资源种类人时地物钱客户信息技术必要资源需要资源关键性资源项目资源需要性分析若缺乏此资源将严重影响项目执行成效相对稀少的资源具策略意义的资源具指标意义的资源关键性资源定义高级技术专家具决定权主管营运资金关键机具组织常见关键性资源项目资源预计表人力资源预计需求表工作项目责任人工作期工作内容备注项目资源预计表物品需求清单项次品名用途数量兼具效益性与成本性使资源能够加值先思考资源来源，再思考资源数量运作经验需进入知识管理体系资源运用结束需立即归位以组织总体运用成效为原则项目资源运用原则竞争越来越剧烈核心优势差距越来越小调整速度越来越一致运营规模越来越一致客户要求越来越高超额利润越来越不存在企业营运现实计划性要强执行力要高成本管控要严谨运作效益要高速度要快生存必须之能力调适预算的重要性能预见活动规模与效益能预见困难并事先调整能强化对于企画的掌握便于相关单位沟通协调有利于预先作资源调度能调整工作的优先级失败的预算编列概念尽可能多编一些船到桥头自然直控制越紧越好仿造以前的编列数字凭想象瞎编每隔一段时间调整一次不诚实不仔细不专业不现实不规范成本估算可能弊端人生不如意事，十之八九天有不测风云，人有旦夕祸福计划赶不上变化作最坏的打算作最好的准备多一分准备，少一分损失项目风险定义非计划中事件影响经验值推估之可能变化对项目结果有重大影响风险管理与项目成效息息相关项目风险定义项目可行性研究项目实战仿真报告SWOT分析建立项目风险预应系统项目执行风险评估确实遵守项目执行计划进度表项目执行进度检讨会议建立项目异常容忍最大极限灵活应用职能组织响应项目风险项目风险预应系统月球探险历险记----角色分析•团队进行中每位成员的角色观察者:监督者:追随者:专家:影响者:领导者:沟通的重要性心理学家ErickFromm每个人都有与他人沟通的需要人类利用沟通克服孤单隔离之苦人有与他人分享思想与感情的需要人需要被了解也需要了解别人1.单向沟通2.双向沟通3.多向沟通….沟通的方式1.文字内容7%2.肢体语言55%3.声音语调38%口语表达要素口语表达练习在一个×××的夜晚小燕与他×××的××××××的走在回家的路上1.肢体大小2.身体动作3.表情应用4.声调变化口语表达注意要项5.适当停顿6.用词效果7.善用证据8.口齿清晰倾听反应测验孤芳自赏的专家项目经理与职能经理的争执项目团队与配合团队之争执资源、进度配置方法之不同项目团队常见的沟通困难思考与讨论项目经理需要哪些沟通技能？倾听、谈判、说服、洞察力、交流、敏感度、表达能力、应变能力、幽默感、感染力、赞美、亲和力、诱导与引导、声音语调、肢体语言、表情丰富、环境选择项目经理与运营职能经理角色的比较比较项目项目经理职能部门经理扮演角色“帅”，找到适当的人去完成工作“将”，直接指导他人完成工作知识结构通才，具有丰富经验和广博的知识专才，是某一技术领域的专家管理方式多为目标管理多采用过程管理工作方法系统综合集成的方法系统分析的方法工作手段依靠个人实力，责大权小职位实力，权责对等主要任务对项目负全责，监督协助项目目标的最终完成规定谁负责任务，技术工作如何完成项目各方当事人之间的联系投资方（股东）贷款方（银行）设计师业主咨询顾问承包商监理工程师供货商投资协议贷款协议设计合同咨询合同承包合同供货合同监理合同冲突之定义开始于一方察觉到另一方已经或将要阻挠他所关心的事情之过程信念、感觉、行为、目标之冲突规章、法律、合同之制约与保护项目冲突管理项目执行过程常见的冲突职能单位与项目单位之冲突与外包商之冲突优先级抉择之冲突技术意见之冲突做事理念之冲突冲突管理基本原则人心不同，冲突难免适度的冲突，可以激活创意尽可能对事不对人别在愤怒状况作决定别把话讲死以理性面对双方的情绪冲突管理基本原则着重集体利益而非个人立场寻求双赢方案坚持客观标准领导技能如何授权权力与责任都要给清楚告知期待与规范约定回报方式与完成期限给予必要之资源与支持刺激思考而非直接给答案不干涉部属工作方式给予督导与鼓励如何养猴子与部属共同确认需喂养的猴子协议检讨猴子生存状况的方式与时间分析、决定需射杀的猴子必要时调整猴子的排序让部属说明猴子喂养心得新时代领导者的角色Leader良师教练益友韩愈--『师者：传道、授业、解惑者也』益者三友：友直、友谅、友多闻识人之明、用人之长、激发团队出自陈怡安博士项目经理基本技能职责相关专业知识管理专业知人、识人、用人之能工作教导能力工作改善能力团队激发能力自我纪律领导与管理的十二项迷思参与VS参加授权VS控制创新VS习惯经验VS专业团队VS团体伙伴VS官僚EQVSIQ对方VS自己激励VS严厉个性VS制式双向VS单向沟通VS指示现代主管都犯了『管理过度、领导不足』的毛病—JohnKotter员工行为判断基准个人效能＝意愿X能力请想想以下问题你认为你的部属工作愉快吗？在你的部门内，能否经常看见员工的笑容？你觉得他们背后会如何形容你？你认为他们的工作成效如何？你以拥有这些部属为荣吗？你的部属呢？他们的主动性与积极性如何？你认为你们是一个团队吗？你能清楚说出每一位部属的家庭、个性与嗜好吗？影响工作意愿的因素个人因素组织因素家庭因素社会因素思考与讨论何种情况下，项目团队成员意愿会变动？薪资变迁、周围氛围、项目经理更换、项目团队成员更换、目标变化、难度变化、资源未到位、项目遇到困难、项目团队意见纷歧、失去支持与保障、资金短缺、企业领导或远景变动、看不到项目希望、项目取消决策技能成败的起点行动的依据效能的保证决策的重要性决策的风格有意識無意識知識公牛老鷹觀察獵犬蜜蜂1.运用思考2.动作快、事必躬亲3.攻击力强、控制欲强4.不用讨论、直接指派公牛型风格1.靠直觉2.看机会、不看问题3.行动力强、虎头蛇尾4.喜欢讨论、激发热情老鹰型风格1.喜欢思考2.分析性强3.冷静不冲动4.踩煞车猎犬型风格1.凭感觉2.喜欢讨论、可否决3.以和为贵蜜蜂型风格过程或结果外向或内向人际或事情主观或客观清晰或模糊快速或缓慢总结可以与不可公牛老鹰猎犬蜜蜂可以可以不一定可以不一定不可不可不可不一定不一定1.匆忙的：急就章2.逃避的：慢郎中3.瞎眼的：误判信息4.假设错误决策的误区5.目标错误（发臭的池子）6.跳跃推论（加班与增加人员）7.线性思考（每次都对的错误）8.固有偏见（男人都一样）决策的误区丢铜板检查表十等级法加权指数法矩阵法决策的工具培育技能为什么培育部属1.主管的职责2.提高生产力/创造业绩3.分担工作4.经验传承5.提高自己的工作效率6.留住好人才/储备人才/培育接班人培育的范围Training态度知识技能工作教导将知识或技能传授给别人的有效方法简单、分段→易学正确、安全→学会略分为两类：On-the-JobTraining督导人员在工作现场教育、训练部属Off-the-JobTraining由教育训练单位统筹之工作场所外的研习工作教导的目的维持生产过程的高质量与低成本让部属有能力、信心减少浪费：不合格品、成品补修、重做减少意外灾害减少工具、设备的损坏让督导人员减少负担对方没有学会，是因为我没有教好！工作教导四阶段法1.学习前准备2.我说给你听我做给你看3.让你做做看4.成效追踪有效激励常见的激励迷思资源不在我手上，我心有余而力不足物质的激励是最好的激励方式我太忙了，没空常做激励大家工作那么久了，他们应该了解我对他们的信心与期待每年年终不是都有年终考绩与奖金吗？要做到公平实在很难士气激励的原则需要与行为需要→目标导向的行为→需要的满足马斯洛的需要层级论生理需求安全需求社会需求自尊需求自我实现需求常见的激励手法正式激励加薪与晋升赋予更重要职责公开表扬给