招标师项目管理与招标采购课件讲义

1全国招标师职业水平考试项目管理与招标采购讲解人陆杰峰二○○九年七月2第一章项目管理应用知识体系1.项目属性（了解）①具有特定目标的唯一性②具有临时的一次性③具有渐进的不断完善的周期性④具有资源需求的多样性⑤具有不确定性或风险⑥具有业主或可能成为业主的发起人2.项目生命周期（熟悉）一般划分为四到六个阶段:①开始阶段②计划阶段③执行和控制阶段④结束阶段图1-2项目生命周期3.项目利益相关方（熟悉）利益相关方一般包括项目发起人和投资人、投资人指派的项目经理和管理团队、承担项目任务的执行者即承包商或供应商等；还有另一类利益相关方，如政府机构、新闻媒体、社会群体、行业组织、项目成果的用户等。项目的发起人和投资人，有权决定项目是否启动并持续进行，所以既是项目的主要决策方，也是项目总体目标的制定者。业主指派的项目经理及其领导的管理团队是项目管理的核心。项目资源投入提出项目概念进行项目界定成立基本组织阶段性任务具体研究项目作出项目规划制定项目目标开始（启动）由项目业主审定与论证计划（开发规划）执行和控制结束（收尾）时间进行项目细节设计完成项目的生产完成项目成果交接总结项目执行情况和经验解散项目组织结构可延续对项目成果提出保证并进行必要改正可纳入34.项目目标管理注意事项（掌握）目标管理应明确和解决如下四个问题：1）确定项目管理目标的范围与重点。项目设定什么管理目标并突出哪些重点要遵从如下考虑：①基于发起人的市场竞争因素是什么？②发起人决策项目启动的非市场竞争因素是什么？③各项指标参数如何确定？2）项目管理目标的约束“四重约束”（范围、质量、时间、资源）3）项目管理目标的制定与落实。①制定管理目标需具备一定的技术基础和管理条件，管理目标的形成也将是由浅到深的②项目总体管理目标的制定只能由项目的发起人承担③项目许可证、工作任务书和工作分解结构这三项重要管理成果就是由浅到深对项目作出的整体制约性描述，是表述目标管理的最合适的载体。④区分管理项目的制定者与实现目标的执行者4）项目的绩效管理及考核5.项目绩效管理、考核内容（掌握）①绩效管理计划②绩效沟通③绩效考核和评价④薪酬管理6.项目管理任务（熟悉）①项目综合管理②项目范围管理③项目时间管理④项目成本管理⑤项目质量管理（产品项目质量：八个指标、服务项目质量：四个指标）⑥项目人力资源管理⑦项目沟通管理⑧项目风险管理⑨项目采购管理7.项目管理组织方式、特点（掌握）①项目式组织（也称直线式组织）特点：每个人只有一个上级，上级对下级的管理是直接即不通过职能部门的，是一种直线的关系。优点是关系单一，决策迅速。缺点是管理水平取决于个人，相同岗位重复设置，造成资源浪费。②职能式组织特点：上级对下级的管理需通过职能机构完成，优点是专业水平较高，缺点是较难在专业间协调。特别适合用于公司承担专业强却单一的合同业务或任务。③矩阵式组织：是项目式组织与职能式组织结合的产物，按项目部主导还是由职能部门主导，矩阵式组织又可分为强矩阵和弱矩阵两种方式）41）强矩阵组织：项目经理对上级职能部门发出的是指令性计划任务，职能部门向项目部提供的是咨询性意见。2）弱矩阵组织：项目部参与协调但不处于主导，而由上级组织的职能部门进行主导的组织方式。④组合式组织8.项目管理组织方式选择（掌握）①项目式组织适合内部未设立专业职能部门的企事业单位实施项目管理的情况，同时实施的是单一项目。②职能式组织适合企事业单位内部已设立专业职能性的支持体系，单位同一时期内往往执行多个专业性类似的项目。③矩阵式项目适合于企事业单位内已设立专业职能性的支持体系，项目实施期较长，内部协调工作量大且较为困难的项目。④组合式组织适合在单位与项目两个层面出现特殊情况、具有特别要求，且采用上述单一组织方式均不太合适的项目或项目群的管理。第二章招标采购项目管理1.采购与招标采购概念（熟悉）采购是以各种不同的方式，包括购买、租凭、借贷、交换等，取得货物及服务的所有权或使用权。招标采购是政府是政府和企业采购的基本方式之一。招标采购方式的优点：①能有效的实现物有所值的目标②能促进公平竞争③能促进投标人进行技术改造，提供管理水平④防止徇私舞弊问题的产生2.招标采购与项目管理的相互关系（熟悉）①采购管理是项目管理的重要组成部分②招标采购工作具有项目的特征和属性3.招标采购项目特点（熟悉）①服务质量的特点：不确定性、提供和使用同步性、复杂性。可以从三方面度量招标服务质量：功能性、经济性、时间性。②进度的特点：招标采购项目进度计划必须服从于生产经营需要或整体项目进度要求。③成本的特点：招标采购服务工作所发生的费用。④招标采购项目组织的特点：招标项目管理团队宜同时对若干个招标采购项目即项目群进行管理。4.招标采购项目质量、进度、费用控制目标、方法、措施（掌握）表2-2招标采购项目控制目标、方法和措施5序号工作内容控制目标主要方法主要措施1质量控制1.招标程序合理；2.价格合理低价；3.合同完善无歧义；4.中标、合同、结算价格基本一致1.责任分配矩阵；2.排列图；3.抽样调查统计；4.流程图1.严格执行法定程序；2.建设市场信息库并充分利用公共信息平台；3.采取事前预测，事中检查、纠正，事后总结、评价；4.招标文件系统严谨、逻辑合理，避免投诉2进度控制1.在规定的时间内完成全部招标工作；2.满足建设项目（生产经营）整体进度的要求1.工作结构分解；2.里程牌计划；3.甘特图或网络图；4.项目管理软件1.准确、完整的理解委托人的意图，提供完整的备案资料，与行政监督管理部门充分沟通，及时反馈过程问题；2.掌握项目总体进度对招标采购项目计划时间的要求；3.有效的做好项目和子目标工作的时间顺序和搭接关系；4.对里程碑计划和重要招标工作环节设置检查点，并定期进行考核3费用控制在满足质量、进度要求的前提下，使采购成本和费用最低1.类比估计法；2.自上而下估计法；3.自下而上的估计法；4.费用计划曲线1.建立费用管理（申报、报销等）制度、标准及审核、审批程序；2.厉行节约，减少额外费用支出；3.合理安排人力资源，避免间歇式工作，采用招标项目群管理方式；充分利用信息和共享资源5.招标采购项目服务要素管理和考核指标（掌握）表2-3招标采购项目的服务要素管理和考核指标序号服务要素服务要素的主要内容考核指标1质量管理管理方案项目背景描述、组织机构、工作分解、责任分配、进度计划、费用计划、质量控制措施等针对性、完整性、系统性、时效性质量保证质量保证体系、招标方式、招标组织形式、工作流程、项目机构人员、人员责任、管理制度符合性（法规、制度、流程）、合理性质量控制手段、措施和方法，质量控制程序，过程控制点设置有效性质量验收验收标准、中间、阶段验收及时性、符合性、规范性技术文件招标公告、招标文件及所附合同、澄清与修改、备案完整性、系统性、严谨性、及时性2进度管理工作分解进度目标细化、成果分解或流程分解合理性、逻辑性工作排序工作时间的相关性、工作顺序、工作搭接合理性、逻辑性进度安排进度编制、时间估计、成本估计、项目的开始和结束日期合理性、逻辑性3费用管理费用预算资源消耗、成本分类、资源分配准确性、合理性费用控制费用计划、变更控制、费用调整准确性、及时性64人力资源组织机构分配任务、明确职责、建立制度合理性团队建设人员配置、专业结构、沟通合理性、及时性、有效性绩效评价激励、约束、考核指标合理性、可操作性6.采购信息管理目标、方法、措施（掌握）目标：旨在通过采购信息传输的有效组织管理和控制，为项目采购提供增值服务。方法主要有：了解和掌握采购信息来源并进行分类；运用采购信息管理的手段；建立采购信息管理系统措施：①标准化措施②制度化措施7.采购信息技术应用（熟悉）1）计算机网络技术及其应用①计算机网络系统②Internet网络2）多媒体计算机技术3）专用软件的应用8.招标采购风险类型（了解）根据风险处置方式分类，可分为可转移风险和不可转移风险从采购市场需求和供给主体及相互影响的角度分类，分为招标方的风险、投标方的风险和供需市场的风险。9.招标采购风险分析及应对措施（了解）招标采购的风险分析：①招标采购的风险识别②招标采购的风险估计③招标采购的风险评估应对措施：风险规避、风险控制、风险转移、风险自留和风险利用等，以及这些方法的组合10.招标采购项目计划编制内容（掌握）（1）招标采购项目背景描述（2）招标采购的组织方式与团队组建招标采购项目经理应有以下基本权限：项目团队组建权、财务决策权、项目实施控制权。（3）编制采购计划应考虑的问题（4）编制招标采购计划（5）制定招标采购的里程碑计划（6）招标采购项目的工作分解（7）招标采购的责任分配矩阵（8）招标采购的人力资源计划编制依据：招标采购工作分解、采购工作进度计划、历史信息、人力资源安排描述。（9）招标采购的费用估计主要依据：工作分解结构、资源需求计划、资源价格工作持续时间、历史信息。（10）招标采购工作先后关系的确定（11）招标采购项目的进度计划制定711.招标采购项目计划实施及检查（掌握）（1）检查范围（2）检查内容①招标采购工作的详细计划（项目管理方案）；②招标文件；③招标采购工作进度；④招标采购工作的人员组成；⑤招标采购项目进行过程中面临的风险和不确定性的判别和控制第三章工程建设项目管理1.工程建设项目生命周期：图3-1工程建设项目生命周期2.工程建设项目常见的管理模式（熟悉）1）传统管理模式（DBB）图例说明：项目阶段1提出项目概念可交付成果（里程牌）2批复项目建议书3批复可行性研究报告4交付图纸，下达开工命令5项目竣工6结束质量保修期1①②①③④⑤⑥23456工程建设项目阶段划分的两种表示方法（四阶段表达方式）（三阶段表达方式）项目决策前期管理工程设计与计划建设期管理施工移交使用后期管理功能策划及立项方案设计、可研及审定决策工程设计及计划采购施工移交用户及质量保障业主建筑师/咨询工程师（进行项目研究、设计及监理工作）施工承包商（总包）8图3-5传统管理模式2)建造管理模式图3-6建造管理模式业主任命的CM经理与各个施工、设计、设备供应、安装等承包商之间则只是业务上的管理和协调关系。CM模式的最大优点是可以缩短工程从设计到竣工的周期，一方面整个工程可以提前投产，另一方面减少了由于通货膨胀等不利因素造成的影响。CM模式下的合同方式多为平行发包，管理协调困难。3）管理承包模式（MC）图3-7管理承包模式分包商分包商供应商业主建造管理公司（CM经理）建筑师专业工程师施工承包商专业承包商供应商专业承包商供应商业主建筑师/咨询工程师（规划与预算）管理承包商（MC）施工承包商施工承包商供货商9MC模式下的核心参与者不是一般意义上的CM经理，而是管理承包商。项目管理的风险承担关系由业主转移给管理承包商（MC），承包商与供货商均直接与MC（管理承包商）签约，而不是与业主签约。管理承包模式（MC）在国内较典型的运用就是目前广泛施行的政府工程代建制。图3-8政府投资工程建设项目代建模式示意图4）设计采购建造模式（EPC）EPC合同通常应为总价包干合同，EPC模式虽然具有颇多优点，一般多限于大型工业与基础设施工程建设项目采用。政府政府财政部门政府“代建制”主管部门1.固定资产投资计划下为各级政府发展改革委2.专项基金计划下为各级政府专业主管部门项目使用单位稽查、审计单位专门账户代建人设计总承包政府其他建设与市政管理部门设计分包监理施工供货分包施工总承包业主咨询顾问公司（负责项目策划/工艺设计方案设计/总承包招标/质量监理等）10图3-9设计采购建造模式5）设计+管理模式（D+M）图3-10设计+管理模式6）自设管理机构平行发包模式图3-11自设管理机构平行发包7）委托代理式管理模式设计采购建造承包商（EPC/D+B工程总承包）设计施工供货分包业主咨询工程师（规划与预算）设计+管理公司土建施工承包商供货商分包商业主（指挥部、基建办）咨询机构（策划、销售、可研等）建筑师（设计单位）监理公司施工承包商施工承包商供货商供货商平行发包工程建设项目业主项目管理咨询公司11a)工程建设项目投资管理程