人力资源管理：第十三章人力资源外包策略

第十三章人力资源外包策略2本章要点1、人力资源外包的含义与类型2、人力资源外包的战略决策3、人力资源外包的风险辨别与管理4、人力资源外包下的人力资源管理的转变3人力资源外包的重要性★世界权威管理杂志《哈佛商业评论》指出，“企业外包是过去75年来最重要的管理理念和经营手法”。★著名作家和思想家汤姆·彼得斯认为应该将企业视为一系列的产品索引——也就是说，企业应该从一系列可供选择的业务中，选取核心部分由企业自己掌控，而其他部分则从第三方，即商业伙伴或者供应商那里采购。★2004年由美国人力资源管理协会（SHRM）和国家事务局（BNA）在一项联合调查中发现，三分之二的被调查人力资源经理外包了至少一项人力资源活动。4第一节人力资源外包概述一、人力资源外包的含义人力资源外包是指依据双方签定的服务协议，将企业人力资源部分业务的持续管理责任转包给第三方服务商进行管理的活动。服务商按照合约管理某项特定人力资源活动，提供预定的服务并收取既定的服务费用。1．可以由外部服务商提供服务，且由外部服务商提供服务其成本可能更低。2．可以与可信的第三方服务商协商签订合同，限定服务水准及协定费用等契约条款。3．合同期限可约定，如果任何一方对此安排感到不满意，都可以提前终止合同。5企业之所以选择人力资源外包，也是基于服务质量和成本方面的考虑，包括：1．企业的人力资源管理人员的知识、技能和素质达不到我们所进行的人力资源管理活动所需具备的各种资格要求。2．所进行的人力资源管理活动，由企业的人力资源管理者进行实施的成本可能太高；另一方面，可能实施的效果不能达到我们所预期的结果。3．企业从来没有进行过相关的各种人力资源管理活动，这些活动要进行外包。4．根据世界性的降低人力资源成本的需要，精简企业的人力资源部门，使得人力资源部不可能自己去做所有的工作。6二、人力资源外包的优劣势分析人力资源外包为企业带来七大战略性优势：集中精力服务质量雇佣更好的人员更好的技术更多技能可供选择灵活性雇员优势7在2004年SHRM进行的人力资源外包调查结果显示，一些人力资源外包导致了顾客服务质量的下降（占被调查者的25%）、与雇员之间的人事关系恶化（占被调查者的37%）、雇员道德表现的下降（占被调查者的6%）。以下几个方面是人力资源外包后最值得关注的重大问题：★战略锁定★智力资本流失★失去对核心领域的控制8三、人力资源外包形式企业人力资源外包的形式包括：1．部分外包2．整体外包3．小包干4．大包干5．综合外包9四、适合外包的人力资源职能一般来说，如果在价值链上的某一环节对企业来说做的不是最好的，或者如果能做好但是必须花费高额成本的，而它又不能形成企业的竞争优势。许多公司的实践表明，外包的服务的内容包括：不涉及企业机密、要求具有较强的专业性、程序较繁琐和经常性的人力资源管理工作。外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。10第二节人力资源外包决策外包成功与否，实际上从企业决定是否外包时就已经定下了基调，有两个方面必须考虑。第一，要从专注于自身核心竞争力的战略高度出发，考虑是否需要外包。第二，外包必须获得企业最高层的深刻理解和广泛支持。11一、人力资源外包的战略分析“生产还是外包”的决策分析也就因此涉及了下面几个相关问题：●我们的核心职能部门与核心竞争力是什么？●外包能给我们带来什么好处？●外包的成本是多少？●将其他业务外包后，如何充分利用我们自己的核心竞争力？●外包是如何改变或支持我们公司的经营模式的？●外包是如何改变我们公司资产负债表的表现的？●在外包方面，我们公司与竞争对手的不同之处是什么？●我们为什么决定不外包？外包为什么不能转化为我们的经营优势？12二、人力资源价值链分析人员配置招聘面试选择配置退出退休终止解雇工作设计预测培训管理人员开发员工开发新员工引导绩效绩效计划与评估训练辅导指导薪酬工资福利管理福利计划经理薪酬激励性和临时报酬组织职业生涯管理体系时间13人员配置福利计划退休计划薪酬计划工资管理福利管理雇员记录招聘信息程序雇佣关系员工发展绩效管理招聘面试雇佣辅助计划再分配管理高战略价值低交易导向关系导向141516说明：可以根据价值标准和独特性标准来衡量人力资源活动，以决定外包业务。组织应该内部化的活动主要是那些实施费用低于利用外部资源(例如市场关系)所需费用情况。对于某些特殊组织的某些独特的人力资源活动，由于现有市场没有直接可利用的资源，依赖于外部资源就可能行不通，或者可能需要额外费用。对于市场稀有的资源，如果利用外部资源获取成本很高，就会降低其战略价值。同样地，对一些通用的和标准化的人力资源活动，如果花费较大费用内部化，也会使其不具备战略价值。17选择哪些项目外包取决于公司的战略，并没有一个绝对化的判别模式。●即便是一些事务性工作的外包，如薪资管理，也不意味着所有的事情都由外包公司做。对于整个流程的控制、监督，以及与员工的必要沟通，还是需要在公司内部进行。●作为外包服务商，在很大程度上，只是给客户提供一个后台的支持，他们也是用客户的名义在给它的员工提供服务。所以，外包之后还是需要企业去做很多日常的管理工作，也需要公司去监督外包服务商的服务质量和水平。18三、人力资源外包的成本－收益分析什么样的外包定价是可以接受的？以下是四种外包定价方式：竞标定价：将多家外包承包商的报价进行对照比较。市场定价：与其他规模相似的公司支付的外包费用相比较。实际成本定价：与公司自己运作的成本相比期望成本定价：与绩效表现最好的公司在此业务上投入的成本相比。19成本只是一个因素，还有很多需要考虑的问题。企业必须考虑员工和管理人员对以外包方式完成此项工作的满意度、现有职能人员的能力发展、企业技术现状等。人力资源外包决策者必须考虑，究竟什么会带来最高的回报率和最小的组织混乱。20第三节人力资源外包的风险管理人力资源外包作为培育企业核心竞争力的重要决策之一，必将成为企业未来的发展趋势，但是，作为新生事物，它的出现和发展为企业带来巨大优势的同时，也必将引发新的风险。21一、人力资源外包的风险人力资源外包的风险包括：1．员工流失风险。2．企业内部风险。3．信息不对称风险。4．企业信息泄漏风险。5．文化冲突风险。22二、人力资源外包的风险管理一个成功的人力资源外包风险管理体系，需要考虑到以下几个问题：●如何确定外包承包商？●通过什么流程和制度来保证所有的工作都按时完成？●通过什么流程和制度来保证成本控制在双方认同的范围内？如何估计外包成本？●通过什么样的流程和制度来保证质量达标？为了达到目标，应设立怎样的激励机制？●到底是什么妨碍了我们公司目标的实现？●我们公司现在与外包承包商共享了多少信息与技术？通过何种方式实现信息的共享？●我们公司如何处理沟通事务？如何整合内部程序与流程？23第四节外包下的人力资源管理在人力资源业务外包大势所趋的情况下，并不存在“人力资源专业人员将失业”的说法。相反，越来越多的企业实践正在日益表明，推行人力资源外包业务，因为有了专业性人力资源受包方的介入，从而使得发包企业可以在实现降低成本的基础上，大大提升其人力资源管理的运作效率。24一、外包对人力资源管理的贡献（一）对核心化雇佣的支持作用（二）对企业人力资本的积累作用（三）对智力资源开发管理的影响（四）对员工职业开发和管理的影响25二、人力资源外包对人力资源专业人员的挑战1．外包给人力资源专业人员在制定企业HR战略规划的内容和规划方式所带来的挑战。2．外包情形下对人力资源专业人员外包工作能力的挑战。3．外包对人力资源专业人员沟通技能的挑战。4．外包对人力资源专业人员职业角色转化的挑战。26本章小结由于公司规模、人力资源要求、公司长远战略规划的不同，外包的初衷和动机各不相同，外包所带来的机遇和挑战也是各有特色，使得人力资源外包在各个公司实际开展程度有很大差异。许多公司的实践表明，外包业务需要遵循一个原则才能最大限度地为公司业务服务：公司核心业务，即有关公司文化建设、机构设置、核心决策等事项不能外包；只要是常规事务性的工作都能够外包。成功的人力资源外包决策不仅是建立在详尽、全面的战略分析基础上，还需要缜密的计划和监控具体实施过程，防范人力资源外包所带来的风险。在人力资源外包的环境下，人力资源专业人员在企业的角色和定位也发生了巨大的改变，更加接近于企业战略伙伴的角色。