项目建议书参考-1

中国移动通信集团广东有限公司新一代营业厅建设运营全省推广服务支撑项目规划书2011年7月13日深圳市欧顾得企业管理顾问有限公司Page-2目录欧顾得对于本项目的理解项目预期目标与关键思路项目实施的细节方法项目成员资历介绍项目报价说明Page-3立体化渠道体系实体渠道自营渠道合作渠道沟通100服营厅全球通贵宾厅集团业务体验厅信息生活馆TD展示厅指定专营店特约代理点自建他营厅FD销售点网吧等新型渠道1008612580集团热线外呼客户经理直销/社区经理集团分销商直销渠道电子渠道门户网站短信服务厅WAP服务厅自助终端电子充值渠道群发渠道自助服务厅服务为基础销售为导向服务分流为基础，线上销售为重点群体市场的灵活渗透销售与服务的补充企业信息化解决方案定制与销售家庭市场拓展主力微区域实体渠道的补充新一代营业厅销售厅标杆厅战略厅购机中心标准服营厅1231、渠道的多元化构成决定了自营渠道建设/运营优化的重要性Page-42、新一代营业厅的建设与运营是突破传统管理模式的新要求中国移动对于新一代服营厅运营管理工作的战略指导：功能定位：服务客户、销售产品（终端、配件、数据业务等）主要特征：移动购机超市、利润中心指导思想：以服务为基础，以销售为导向，以效益为中心传统服营厅运营管理模式新一代营业厅运营管理模式运营定位：以服务为中心运营功能：功能分区繁多、复杂，欠缺产品销售的功能定义运营管理：厅店盈利水平较低、运营效能不足，存在多头管理、多层级管理业务功能：承办中国移动的所有业务服务营销模式：被动式营销，前后台界线明显，销售主动性不强考核机制：厅店绩效与个人绩效尚未挂钩，弹性薪酬差距不大运营定位：讲究效益、兼顾服务，实现超市化经营运营功能：全面加载“购机超市”6S业务运营管理：以盈利为目标，实现扁平化管理和连锁化集中管理模式业务功能：除一般业务功能基础，重点加强高价值业务销售和业务电子化分流服务营销模式：走动式、站立式、一人清服务营销模式，电子化/无纸化/后台集中支撑考核机制：弹性薪酬，以计件薪酬为核心Page-5卖场布局传播整改服务模式人员管理基础管理销售模式新一代服营厅运营管理全面优化凸显G3终端，强化终端体验增设特色区域、增值/个性化区域强调购机超市卖场的概念店员动线、客户动线管理释放人力，主动营销低价值业务逐步剥离一人清、走动式服务，无纸化、PDA系统应用动态排班，营业时间契合周边商圈/社区的客户习惯围绕销售职能调整，深化“微后台”跨渠道学习和实用主义培训优化考核体系，加大考核中销售指标的占比采用计件薪酬，强化厅店整体和个人销售业绩与薪酬回报的正向关系以联播系统为承载，采用电子化传播方式，摒弃传统纸质传播媒介凸显特色传播区域（橱窗和专区）1423653、以效能提升为目标，新一代厅在多个层面做出有效优化Page-62010年9月10月11月12月2011年1月2月3月4月5月6月2010年9月：集团公司下达样板厅建设任务，北京、深圳、东莞、珠海四个城市为试点2010年10月：省公司正式下发委托建设通知书2010年11月~12月：建设方案讨论阶段2011年2月下旬：集团公司项目负责人及中国美院技术顾问多次到厅调研，并提出设计修改建议2011年2月下旬：进场装修工作全面开展2011年4月~5月：厅店硬件建设完善2011年6月8日：厅店试运营测试厅店运营管理人力资源配备及支撑设计厅店运营管理模式（6大模块）创新设计后续持续优化南城西平宏伟路服营厅5大优势：黄金地段优势客户质量优势客流集中优势客户需求优势厅店环境优势4、欧顾得的技术经验来源于实战性的项目操作Page-75、欧顾得就本案需求所理解的工作核心广东移动在比稿邀请函中所提到的项目内容/工作方向：按照全省自营渠道下半年工作思路（附件），结合实际情况，完善全省新一代营业厅建设和运营方案，并制定全省推广计划跟进各项计划的执行情况，分析存在的问题，并对推进计划进行优化营业厅效能销售价值宣传价值服务价值流程优化系统优化培训优化薪酬优化组织优化▲理解/创新能力•建设运营目标、指导方向、渠道经验•新一代厅技术、各类厅运营现状、效能体系▲技术优化能力•系统支撑、业务承载、厅店管理、模式加载•工具运用、数据分析、影响因素排序▲执行管控能力•信息获取、实地调研、计划设计、持续跟进•方法指导、资源协作、检讨改善、驻点支撑Page-8目录欧顾得对于本项目的理解项目预期目标与关键思路项目实施的细节方法项目成员资历介绍项目报价说明Page-91、本案预设的工作目标持续提升自营渠道的运营能力和运营效能，完善并优化系统支撑与运营模式，构建自有渠道的核心业务能力，实现多渠道协同发展。核心目标分项目标1分项目标2分项目标3契合省公司思路，适时完善并优化全省新一代厅建设和运营方案制定全省推广计划，推动以“5个优化和3个价值提升”为核心的工作落实通过驻点和远程服务结合，持续优化推进计划Page-102、欧顾得所改良的自营厅转型/优化的关键模型（8优4价）在5个优化、3个价值提升基础上，完善成为更加细分的两个层级的“效能提升/转型模型”在原来基础上增加了“卖场布局优化、业务承载优化、营销组合设计优化”和“班组管理价值”两类共4项优化方向营业厅效能组织优化营销组合设计优化业务承载优化卖场布局可控优化薪酬优化培训优化流程优化销售价值服务价值宣传价值基础管理价值如：营业时间管理、排班管理、岗位设置、业务稽核等基础管理如：主营业务、附营业务、剥离业务、人气业务，剥离时间、方法系统优化如：本土文化特色区、增值服务区、个性化橱窗，原有VI可控性优化如：竞争环境SWOT、主推产品细分、商圈/社区关系、内外渠道、促销方式、客户沟通和便利性环境优化Page-11精细化管理PDCA循环第4步：推进计划持续优化落实第3步：全省推广，持续督促监控第1步：工作调研，现状摸底第2步：新一代厅现有建设运营成果的优化3、本项目工作执行结构/思路工作方式：持续监控、实地访查对比分析、决策优化工作方式：计划表设计、实地监控过程反馈、数据上报工作方式：内部访谈、焦点座谈文案研究、实地考察工作方式：小组沟通、决策穿越文案撰写、专家协商Page-12目录欧顾得对于本项目的理解项目预期目标与关键思路项目实施的细节方法项目成员资历介绍项目报价说明Page-131、步骤1：工作调研，现状摸底（整体调研和厅店实地调研）公司内部调研相关行业调研运营模式调研了解内部对新一代营业厅和各类服营厅的认识、理解、期望、发展建议了解部门、科室、区域、厅店管理人员对于新一代营业厅建设运营的困惑对苏宁、国美等连锁经营模式进行了解对实体渠道发展趋势、客户需求特点进行相关行业研究为新一代营业厅实现高效益运作提供背景参考对现有各类型服营厅运营现状进行调研、短板分析，为新一代营业厅建设运营提供参考获取值得借鉴和改善的思维、管理模式形成新一代营业厅8个优化和4个价值提升的主要规划确定分2步走的优化和价值提升方向/思路支撑模式建设与运营管理模式厅店内价值运营模式123Page-14通过数据采集分析和厅店实地走访（明查/暗访）等方式，采集厅店运营现状信息人员服务环境营销管理效率厅店实地调研模块厅店布局设备设施卖场分区VI规范宣传媒介营销氛围营销模式客户动线员工能力员工状态员工晋升员工培训内部管理制度、规范；客户管理；管理流程；管理工具；考核机制；现场管理业务办理准确性、便捷性、智能性服务水平、服务效率服务能力、服务效果服务意识、服务效能……Page-152、步骤2：新一代厅现有建设和运营成果优化营业厅效能组织优化营销组合设计优化业务承载优化卖场布局可控优化薪酬优化培训优化流程优化销售价值服务价值宣传价值基础管理价值系统优化确定以“8个优化4个价值提升”模型为核心指导的建设和运营成果优化方向/方法第1步第2步第3步汇总各个市公司在新一代营业厅建设运营方面的工作亮点汇总省/市公司的各类零散成果将工作亮点和成果归属至“8优4价”模型当中结合省公司的5优3价，确定各项的工作责任以模型中的分类为建设运营指导，梳理省市公司各项亮点和成果为：可推广项、可深化项、可摒弃项对照模型，寻找缺失工作项，提出优化思路，并且落实到协作部门/室、分公司/区域形成新一代营业厅建设和运营优化指导文件形成全省推广/推进计划表格形成管控、督促和检查方案设立省公司和市公司对接沟通/落实机制Page-16结合实战经验，欧顾得认为在新一代营业厅建设和运营工作中最为重要的优化项目一级优化项目分级原因：重要紧急系统优化：科技化支撑，为销售的基础薪酬优化：固定薪酬和变动薪酬的结构/优化方向决定了厅店和店员工作的主动性销售价值：厅店内销售模式和方法基础管理价值：是开店和正常运作的保证（商圈、社区的区隔）二级优化项目分级原因：重要欠紧急组织优化：各个分公司差异明显，可软性过渡培训优化：已经在开展，当前效果有限，市公司内部动力为主要业务承载优化：商圈/选址决定了业务承载的区隔性卖场布局可控优化：设计有必要做出局部优化修订宣传价值：传播优化必须基于系统支撑的保障三级优化项目分级原因：可运营中优化营销组合设计优化：在未来的新一代营业厅运营过程中，必须实现营销组合的设计和指导流程优化：涉及到投资和建设选址以及营业厅投资效益评估服务价值：服务效率的提升，服务价值与销售价值的转化，基于系统和IT技术支撑Page-17示例1，薪酬优化：计件薪酬设计分为两部分，个人销售完成部分和团队销售完成部分，均以员工个人销售额(计件单价*销售件数)为基准；体现“多劳多得”和“团队协作”原则个人销售额提成比例计件单价销售件数个人销售额销售完成系数计件单价销售件数计件薪酬1(个人部分）计件薪酬2(团队部分）计件薪酬组成要素说明（一）计件单价由于高价值业务占营业厅收入的90%，从增收和利润的角度，建议按省公司核定营业厅高价值业务的虚拟收入值作为计件标准单价。具体标准如下：新一代营业厅计件薪酬组成：个人部分计件薪酬（40%）+团队部分计件薪酬（60%）虚拟酬金高价值业务新增全球通开户动感地带套卡销售神州行套卡销售终端营销包销售数据业务办理有线宽带办理欢乐在线办理标准（元）250301810071805Page-18（二）销售件数按BOSS系统统计的营业厅员工实际销售件数为准（三）提成比例现有实现盈利营业厅员工人月均完成高价值业务约9000元-18000间，考虑到计件薪酬总额控制在5000元内（个人销售部分占比40%约2000元）因此建议在试行期内个人部分提成比例设定为10%。名称人均高价值业务收入平均值最大值最小值全市营业厅10553181464836城区营业厅10652153227534实现盈利营业厅13070181468703（四）销售完成系数为有效促进完成厅店销售指标，建议在团队计件部分引入销售完成系数，根据整体厅店指标不同的指标完成情况确定销售完成系数，并对店长的销售完成系数增加更大的弹性，促使团队计件薪酬充分体现个人销售完成和团队销售完成的有机联系：指标的85%以下指标的85%-100%指标的100%-120%指标的120-150%指标的150%以上销售完成系数（店员）0.711.21.31.4销售完成系数（店长）0.60.91.31.41.5Page-19示例2，销售价值：店员站位补位、区域管理和走动式服务销售模式促1员1促2机动员2员3员4Page-203、步骤3：全省推广，督促监控步骤1：全省推广工作计划和优化要求下发推广制度建设与完善步骤2：全省推广实施，确定关键里程碑过程巡检，月度通报步骤3：重要问题答疑与探讨优化项目方法可控的即时改良步骤4：优化过程中的关键问题汇总推广中期检讨，区域分析会议技术支持步骤5：确定/推举推广优秀试点公司多种路径的学习改善步骤6：新一代营业厅建设和运营优化技术的进一步改善Page-21欧顾得会同广东移动市场部提供重要的新一代营业厅建设和运营优化技术支撑项目驻点执行顾问师的行业工作经验项目经理的技术理解与行