东原房地产开发有限公司组织管控优化设计报告-122页

1@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用东原房地产开发有限公司组织管控优化设计报告（沟通稿）深圳市赛普管理咨询有限公司东原地产项目组2006月8月19日2@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用目录1.东银集团对东原地产的管控模式初步设计„管控模式基本概念„管控模式的选择„集团的定位„管控模式框架„集团与地产公司权责划分2.东原地产组织结构初步设计„项目管理模式的选择„标杆企业组织结构分析„组织结构初步设计„部门职责调整„岗位设置3.异地项目开发管控探讨4.未来发展建议3@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用前言„管理无定式，不存在昀优和标准的管理模式，也没有昀好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变„关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。„管理无定式，不存在昀优和标准的管理模式，也没有昀好的组织架构，企业的管控模式可能随着外部环境、领导水平和内部核心能力的变化而需要改变„关键是任何一种模式的选择必须适合其特定的环境和有其完善的配套手段。„本报告中提出的建议，只是赛普根据东原地产业务的现状，并结合行业经验和行业标杆企业分析得出的初步建议；„昀终的管控模式方案需要在东银集团、东原地产相关人员进行充分沟通后才能确定。„本报告中提出的建议，只是赛普根据东原地产业务的现状，并结合行业经验和行业标杆企业分析得出的初步建议；„昀终的管控模式方案需要在东银集团、东原地产相关人员进行充分沟通后才能确定。不存在最优和标准的管控模式•不存在最优和标准的管控模式•4@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用管控方案设计目的通过诊断分析和目前集团和地产的管理现状，未来设计的管控模式能很好的解决集团与地产公司的管理关系、职责、权限，并将总裁、集团、地产公司之间的管理协调统一。地产公司……东银集团罗总裁…管控原则管控、执行、反馈、改善在管控方案之下良好运行管控、执行、反馈、改善在管控方案之下良好运行5@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用东原地产管控需求是什么？„梳理集团、地产公司的管理关系；„界定集团、地产公司管理责任、权限，并与地产公司快速发展相匹配；„集团对地产公司风险环节（点）控制„梳理集团、地产公司的管理关系；„界定集团、地产公司管理责任、权限，并与地产公司快速发展相匹配；„集团对地产公司风险环节（点）控制6@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用管控模式应是一个以战略为导向、以组织结构为框架、以管理控制系统为核心、以流程和制度为基础的动态系统什么是管控模式目标计划监控考核激励流程管理控制系统制度管控模式企业战略组织系统组织定位权限划分组织设计部门设置岗位设置7@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用管理模式应是一个以战略为导向，集团定位为基础，以母子公司权力划分为核心的体系，管理模式是明确组织结构和部门职责的主要依据之一集团对地产公司管控模式内容企业战略企业战略集团定位集团与地产公司管控模式框架战略管理权限划分投资管理权限划分人力资源管理权限划分财务管理管理权限划分业务经营权限划分……明确组织结构和部门职责明确组织结构和部门职责集团与地产公司权力划分原则管控框架纵览8@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用东原地产的战略„东原地产在未来的三年内通过强力打造成为重庆地产界一流公司；„在国家对地产调控政策的环境下要以快速发展的原则推动地产业务；„以产品差异化为切入点通过地产公司良性健康的运作提升品牌的竞争优势；„东原地产在未来的三年内通过强力打造成为重庆地产界一流公司；„在国家对地产调控政策的环境下要以快速发展的原则推动地产业务；„以产品差异化为切入点通过地产公司良性健康的运作提升品牌的竞争优势；9@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用通常管控模式选择需要考虑三大因素六个方面10@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用三大因素11@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用目录1.东银集团对东原地产的管控模式初步设计„管控模式基本概念„管控模式的选择„集团的定位„管控模式框架„集团与地产公司权责划分2.东原地产组织结构初步设计„项目管理模式的选择„标杆企业组织结构分析„组织结构初步设计„部门职责调整„岗位设置3.异地项目开发管控探讨4.未来发展建议12@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用管控模式考虑的因素管控模式选择………………组织发展阶段•创业阶段•成长阶段•成熟阶段产业相关性•不相关产业•相关产业•单一产业组织战略•专业、多样化•稳健、快速规模地域位置•区域内•区域外项目规模•多项目大规模•小项目小规模子公司核心能力•专业能力强弱•管理能力强弱13@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用集团管控模式选择分析—1组织战略：„集团是多元化的企业；„采取快速发展的模式；地域位置：目前重点在重庆本地区内开发，下一步将在异地进行开发；组织战略：„集团是多元化的企业；„采取快速发展的模式；地域位置：目前重点在重庆本地区内开发，下一步将在异地进行开发；管控模式选择组织战略组织发展阶段子公司核心能力地域位置•区域内•区域外•专业、多样化•稳健、快速规模•专业能力强弱•管理能力强弱项目规模•多项目大规模•小项目小规模•创业阶段•成长阶段•成熟阶段产业相关性•不相关产业•相关产业•单一产业管控选择原则：专业化发展战略的公司选择价值链管控型反之选择战略管控型；快速发展的战略的公司选择战略管控型，反之选择价值链管控型；管控选择原则：专业化发展战略的公司选择价值链管控型反之选择战略管控型；快速发展的战略的公司选择战略管控型，反之选择价值链管控型；管控选择原则：项目在本地区或同城的项目选择价值链管控或操作管控。项目在异第的选择战略管控或价值链管控；管控选择原则：项目在本地区或同城的项目选择价值链管控或操作管控。项目在异第的选择战略管控或价值链管控；14@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用集团管控模式选择分析—2项目规模：„未来五个项目总建筑面积将要达到124万方的建设规模即多项目大规模；地产公司核心竞争力：„地产公司有一定的专业能力，但不够强；„管理能力偏弱。项目规模：„未来五个项目总建筑面积将要达到124万方的建设规模即多项目大规模；地产公司核心竞争力：„地产公司有一定的专业能力，但不够强；„管理能力偏弱。管控模式选择组织战略组织发展阶段子公司核心能力地域位置•区域内•区域外•专业、多样化•稳健、快速规模•专业能力强弱•管理能力强弱项目规模•多项目大规模•小项目小规模•创业阶段•成长阶段•成熟阶段产业相关性•不相关产业•相关产业•单一产业管控选择原则：„多项目大规模选择价值链管控或战略管控，„小项目小规模选择操作管理型；管控选择原则：„多项目大规模选择价值链管控或战略管控，„小项目小规模选择操作管理型；管控选择原则：专业能力强选择战略管控，能力弱选择操作管控；管理能力强选择价值链管控；能力弱选择操作管控型。管控选择原则：专业能力强选择战略管控，能力弱选择操作管控；管理能力强选择价值链管控；能力弱选择操作管控型。15@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用产业相关性目前集团产业4大板块，但与房地产是不相关的行业；组织发展阶段目前东原地产正处在从创业向成长阶段转变的时期；产业相关性目前集团产业4大板块，但与房地产是不相关的行业；组织发展阶段目前东原地产正处在从创业向成长阶段转变的时期；集团不相关产业选择战略管控反之选择价值链管控。集团不相关产业选择战略管控反之选择价值链管控。管控模式选择组织战略组织发展阶段子公司核心能力地域位置•区域内•区域外•专业、多样化•稳健、快速规模•专业能力强弱•管理能力强弱项目规模•多项目大规模•小项目小规模•创业阶段•成长阶段•成熟阶段产业相关性•不相关产业•相关产业•单一产业集团管控模式选择分析－3地产公司正处在创业期到成长期的过渡选择操作管控。地产公司正处在创业期到成长期的过渡选择操作管控。16@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用选择因素财务管控战略管控价值链管控操作管控备注组织战略专业、多样化稳健、快速规模地域位置项目规模区域内区域外多项目大规模小项目小规模专业能力一般管理能力弱创业阶段成长阶段成熟阶段子公司核心能力相对于子公司母公司的专业能力更弱组织发展阶段产业相关性不相关产业相关产业单一产业管控选择矩阵表从分析的结果看可以选择战略、价值链、操作三种方式，但组织战略、产业相关性是考虑的主要因素。17@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用综上分析六大方面的选择因素和主要的考虑方面集团的管控选择战略管控型管控方式选择18@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用集团的核心职能管理目标集团与下属分公司的关系财务管理型战略管理型‡以财务指标进行管理和考核，集团无业务管理部门。‡以战略规划进行管理和考核，集团一般无具体业务管理部门。‡通过集团业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理。操作管理型‡投资回报；‡通过投资业务组合的结构优化来追求公司价值最大化。‡公司业务组合的协调发展；‡投资业务的战略优化与协调；‡战略协同效应的培育‡各子公司经营行为的统一与优化；‡公司整体协调成长；‡对行业成功因素的集中控制与管理。‡财务控制；‡法律；‡企业并购。‡财务控制；‡战略规划与控制；‡人力资源。‡财务控制/战略；‡营销/销售；‡项目策划；‡设计开发；‡工程管理；‡人力资源。分权集权价值链管理型价值链管理型管控模式通常集团对下属公司的控制方式是以下四种模式之一或者其中两种模式的结合。‡通过集团业务管理部门对下属公司的日常经营运作进行适当管理。‡各子公司经营行为于集团基本统一‡公司整体协调成长；‡对关键因素集中控制与管理。‡财务控制/战略；‡项目策划；‡设计开发；‡人力资源；19@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用战略管理型集团管理模式的特点经营目标应用企业举例•追求资本增值与多元产业发展双重目标，有明确的产业选择。•核心功能是资产管理和战略协调功能。母公司在区分战略单位的前提下，追求战略资源的优化配置。与控股子公司的关系通过战略协调、控制和服务而建立。母公司不从事具体日常经营，通过掌握子公司股份，利用控股权，影响股东大会和董事会，支配被控制公司的重大决策和经营活动•母公司通过控股方式形成战略管理型企业集团。母公司根据外部环境和现有资源，制定公司整体发展战略，通过掌握子公司的控制权，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，一般适用于相关产业企业集团的发展。•上海南都（万科收购70%)、日本的丰田、松下等。管理手段战略管理型20@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用战略管理型集团管理模式的优点和缺点优点缺点①母子公司的机制是决策和执行分开，产权经营和产品经营分开，母子公司目标明确，可以实现子公司的激励。②母公司与子公司的资产关系明晰,母公司的风险局限在对子公司的出资额内。③母公司专注于战略决策和资源部署，通过决策控制保证母子公司的整体发展方向，有利于发挥集团优势。①集团一般无具体的业务管理部门。②信息反馈的及时和顺畅程度会影响战略决策的正确性。③战略管理协调功能的执行不好会造成母子公司矛盾。战略管理型但地产业务过程有较多的风险需要控制。但地产业务过程有较多的风险需要控制。21@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用对房地产价值链的关键环节需要进行控制项目预算项目策划建筑设计采购管理工程管理销售管理售后服务物业管理土地获取投资策划对房地产开发过程中关键环节进行控制，降低开发过程中的风险，保证开发有质量的进行。对房地产开发过程中关键环节进行控制，降低开发过程中的风险，保证开发有质量的进行。22@2006赛普版权（深圳），仅供东原地产项目内部使用集团的核心职能管理目标集团与下属分公司的关系财务管理型战略管理