企业战略-战略联盟驱动机制及构建策略

★★★文档资源★★★内容摘要：随着全球经济一体化进程的不断加快，企业战略联盟这一特殊的组织形式日益为企业管理理论和实践所关注。本文在阐述战略联盟的含义和分析战略联盟动因的基础上，探讨了国内企业建立战略联盟时应着重注意的几个方面，以期提高我国企业的国际竞争力。关键词：战略联盟动因国内企业启示在科学技术飞速发展，世界经济一体化进程不断加快的今天，企业间的竞争也变得越来越激烈。面对新的形势，我国企业既要参与国内竞争，同时更要参与国际竞争，需要不断进行技术创造和观念更新，走联合、协作的发展道路。因此，构筑战略联盟就成为了提升企业竞争力的一种重要选择。战略联盟的概念战略联盟概念最先是由美国DEC公司总裁J.Hopland和管理学家R.Nigel提出的，合资公司是早期战略联盟问题研究的焦点。研究者们从分析合资公司战略需要入手，根据企业和产业的规模大小，研究分析了联盟的影响范围。经研究发现一些制造企业和大型公司都倾向于建立战略联盟，断定寻求市场能力可能是建立联盟的一个重要动机。后来者对这一说法进行了补充，认为联盟不仅是一种战术行为，还包括战略意义上的资产和技术合作。联盟可以降低交易成本，同时有利于企业间的相互学习。还有学者提出，战略联盟常常是出于希望获得技术和资源、控制不确定性和风险、处理环境动荡等方面的考虑而做出的选择。随着对战略联盟研究的不断深入，人们对这一概念又有了新的理解和认识。Michael.E.Porter认为“联盟是和其它企业长期结盟，但不是完全的合并，比如合资企业、许可证贸易和供给协定等等。联盟是指同结盟的伙伴一起协调或合用价值链，以扩展企业价值链的有效范围”，从战略管理的角度论述了战略联盟。Stuart，TobyE等学者认为，战略联盟是参与企业根据各自已有资源的异质性，本着互惠互利的原则，结合资源的互补性，追求共同利益的行为。这是一种企业资源视角的战略联盟观点，把战略联盟界定为一种资源整合的组织行为。在技术更新速度较快的高技术领域，这种资源观主导的战略联盟比较普及。BeamishKilling等学者认为，战略联盟是一种对企业交易时契约不完备性的一种治理结构，是管理企业能力结构的一种特殊系统。JohnChild也认为，战略联盟指企业之间为了提高合作双方的能力以达到其战略目标而进行的合作。这是一种企业能力视角的战略联盟观点，对战略联盟进行了经济学界定。Sierra等学者认为，战略联盟是由很强的，平时本是竞争对手的公司组成的企业或伙伴关系，是竞争性联盟。这种观点强调战略联盟的竞争性，从战略联盟的合作表象下揭示其竞争的根本属性，视战略联盟为一种合作竞争组织。最具代表性的定义是由美国西北大学Gulati教授提出的。他认为战略联盟是企业间交换、共享或共同开发新产品或服务的自发性活动。它们可以是一系列动机或目标推动的结果，可以表现为不同的形式，可以建立在企业纵向或横向的界限上。这一定义彻底摆脱了早期战略联盟定义中对组织形态的制约，把战略联盟的界定范围进行了延伸和扩展，提出了战略联盟的三个基本假设条件：两个或更多独立的企业、为了实现双方企业的既定战略目标并共享联盟所带来的利益、可以以多种不同的组织形态存在（横向和纵向）。这一定义得到了广泛的传播。企业建立战略联盟的动因对于企业建立战略联盟的动因这一问题，不同学派也形成了不同的理论观点。如资源驱动、交易成本驱动、竞争战略驱动、动态能力驱动、学习驱动、风险驱动、社会网络驱动等。其中，资源驱动、竞争战略驱动和学习驱动三种论点最具代表性。资源驱动理论认为，企业是资源的集合体，一个企业的资源可能包括资本、知识、组织结构、企业流程以及其他企业可以控制的要素。基于资源的观点将企业的战略能力视为一种内部资源的集合，它对于企业创造竞争优势具有战略上的重要性。然而，在现代社会经济条件下，企业所拥有的资源往往十分有限，大量资源存在于广泛的社会网络中。所以，企业有必要通过与其他企业组织结盟，利用其他组织的资源来满足自身需求。竞争战略驱动理论认为，企业希望通过参与联盟，提高自身的市场能力和效率，增强竞争力。例如，企业可以通过战略联盟进军某一特定市场；通过战略联盟降低内部运作成本，实现成本领先战略；还可以通过战略联盟获取自己所不具备的核心能力，为开拓市场奠定基础；甚至可以通过战略联盟，同联盟伙伴共同加强竞争能力，与共同的竞争对手相抗衡。实际上，以竞争战略为联盟动因的研究实质上仍是依托于资源驱动理论。学习驱动理论认为，企业的成长与发展离不开自身素质的提高与新知识和技能的学习。许多研究证明，学习其他企业的技术诀窍和某些能力也一直是促使企业加入战略联盟的最主要动机之一。企业在学习联盟伙伴知识的同时，也面临着被伙伴学习的风险。因此，联盟企业往往希望能够在联盟关系中比自己的竞争对手学习的更快，从而尽量避免或减少自身的损失。这就是战略联盟中的“学习竞赛”现象。“学习竞赛”往往使联盟组织的运作过程陷入困境，是导致联盟失败的主要原因。事实上，无论是资源驱动、竞争战略驱动，还是学习驱动的战略联盟，都反映了企业在不同环境下依靠与其他伙伴的合作，共同进行扩张，增强核心能力或应对未来不确定性的需要。从静态来看，企业建立战略联盟目的无非是为了提高自己的生存能力和竞争力，将不同企业的优势整合在一起，利用各自的资源组成一个互惠互利并协同作战的企业联合体或企业集团；从动态来看，战略联盟就是企业之间为了自身的战略目标而达到一定时间内互相合作的战略安排。我国企业构建战略联盟的策略随着全球经济一体化进程的不断发展，当今世界企业竞争日趋激烈。面对市场环境的变化和竞争对手的挑战，我国企业要想参与国际竞争并不断发展壮大，就必须努力培育和提升竞争能力，谋求核心竞争优势。由于受目前经济发展水平所限，我国企业国际竞争能力总体来说还比较薄弱，还不具备与跨国巨头直接竞争的能力。在这种情形下，我国的企业要想参与国际竞争，从长远战略角度来考虑，根据自身情况参与建立战略联盟不失为一种理想的选择。为此，国内企业应关注如下几方面的问题：明确加入战略联盟的目的企业在决定参与战略联盟之前，必须明确加入联盟的目的，即企业想从联盟中获得怎样的利益。前面分析过了企业建立战略联盟的动因，这里要特别强调的是，联盟企业应仔细审视所在产业的价值链以及自身所参与的价值链过程，分析、辨明产业价值链中具有战略重要性以及利润率水平高的价值链环节是哪些。若二者一致，企业要特别注意保留并强化这些环节，同时把不具有比较优势或非核心的环节外包分离出去，同联盟合作伙伴共同完成整个价值链的全过程。这样做在保持核心竞争力的同时提高了效率，有利于战略目标的顺利实现。若企业没有控制价值链上具有战略重要性的关键环节和利润水平高的环节，就应该积极地同合适的伙伴建立战略联盟，从自身条件出发，强化自身具有的比较优势环节，加大投入进行创新和改革，尽量使其转变为具有垄断优势的价值链活动。如获取专利、提高用户转换成本、创造名牌或形成规模经济等，从而提高获利水平，形成竞争优势。在此过程中，要注意学习联盟伙伴的优点，分享战略成果，争取在提升企业自身竞争力的同时，也努力提升整个价值链的竞争能力。选择合适的战略联盟伙伴企业战略联盟的成败，很大程度上取决于联盟伙伴的选择。关于如何选择合适的战略伙伴问题，学者福克纳认为，当联盟伙伴的战略和文化处于高度一致化时，联盟伙伴的选择方案为最优；当联盟伙伴间在战略和文化上的一致性偏低时，联盟成功的机会较小。因此，他认为，企业在选择联盟伙伴时，不仅要评估双方是否具有战略上的一致性，而且还要深入了解和研究联盟成员文化背景。也就是说，企业在选择联盟伙伴时，仅考虑战略的一致性是不够的，如果伙伴之间存在着文化理论上的严重不一致，就会被失败的阴影所笼罩。这就显示出文化因素对于联盟的重要作用。因而，只有在战略一致性和文化一致上都达到较高水平的企业才是最佳联盟伙伴。正确选择战略联盟的形式联盟的类型有很多分类，有的学者认为，战略联盟可以分为交易联盟、职能联盟和动态联盟三种形式；也有学者依据股权参与和合伙人的数量这两个指标提出了五种主要的战略联盟：契约性协议、非正式合作、合资、股权参与、国际联合；国内的学者倾向于将战略联盟分为横向战略联盟、纵向战略联盟和跨国战略联盟三种。企业选择什么样的联盟形式，应根据产业吸引力、企业的内部能力、战略目标以及特定产业的扩展潜力来决定。当企业的战略目的是取得规模经济，降低风险/成本，进入市场，获得资源，开发技术与产品以及向合作伙伴学习，如果合作投资的收益超过由此产生的成本和风险，企业就应采取合资的方式。当联盟内各成员的核心业务与联盟相同，合作伙伴又无法将其资产从核心业务中剥离出来置于同一企业内时，或者为了实现更加灵活的收缩和扩张，合作伙伴不愿意建立独立的合资公司时，契约式的战略联盟便是不错的选择。如果联盟中的一个企业具有以产权为基础的资源，希望最大程度地获得另一企业以知识为基础的资源，就应选用股权式联盟。技术水平也是影响联盟形式的一个重要因素。对于技术含量低的产品，企业可以外包出去，充分利用外部资源；而对于那些技术含量较高且未普及的技术，需要根据资产专用性的高低、不确定性的程度以及交易次数的多少安排相应的契约，产品技术水平越高，与合作伙伴的联系程度越高，到了技术水平为本企业的核心技术时，趋向于完全内部化。企业战略联盟形式的选择还应该考虑企业的技术生命周期。在技术生命周期的引进阶段，联盟合作的倾向自然很高，这是可以组建研发联盟共同开发新产品。当联盟各方给新生产业带来补充性的技术与资源时，他们可以通过生产联盟方式将这些技术与资源在初期低成本时结合起来促进产业发展。在成熟时期，市场已经确立，技术也为人所知，这时可以组建营销联盟来保持市场结构。在充分发展及衰退时期，技术优势的下降和竞争压力的增加，尤其是替代产品的威胁，将促使公司通过内部发展、兼并收购实现特定资产的内部控制，这时可以组建合资合营公司。此时的战略联盟起到了稳定产业的作用。加强对战略联盟风险的控制战略联盟中的风险主要是相对于战略联盟目标的实现而言。从战略联盟行动过程来看，除了包括一般意义上的商业欺诈之外，大致还包括两种情形，一是由缔结联盟后内外部因素的可变性所引起的联盟合作中止或效率制约；二是由于联盟合作过程中的技术、工艺配方和营销渠道等商业机密外泄有可能为自己培植起一个新的竞争对手。这就需要国内企业在缔结战略联盟特别是国际战略联盟时，强化预防性控制，加强事先的调研和分析，展开科学的论证和缜密的规划，同时又要强化战略联盟运行中的控制，建立科学、灵敏的内部信息系统，注意信息流动的对等性，协调好各种矛盾和冲突，对联盟利益和合作对象展开动态监测和评估，以便实现对战略联盟风险的及时预警和有效控制。