项目消防知识指南

企业战略管理本幻灯片根据雷银生主编，清华大学出版社出版的，《企业战略管理教程》中主要章节，由万卉林制作。课前思考——现有认识与学习期望1．你认为学习是为了什么？2．你认为人活着是为了什么？或你希望成为怎样的人？3．你认为战略管理是什么？4．你最希望从本门课程得到什么？绪论战略首先解决一个思维的问题。学习战略管理就是要学习正确的思考方法，确定正确的思维模式。心理学说：思想决定行动，行动决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。故实际上，命运是由思想决定的，是由观念决定的。——战略就是要确立战略观念。学习战略实际上是学习一种规范的思考方法。战略到底是什么？确立战略意识——内外环境分析——确定方向——方案制定和选择——战略实施与控制。简单地说，战略就是解决3W：我是谁WHO——到哪去WHERE——怎么去WHAT？哈佛经典：能够战胜竞争对手的公司有二个共同特点：高级经理人员有长远的战略眼光；高层管理班子具有长期的稳定性。参考书目•企业战略管理教程，王玉著，上海财经大学出版社；•战略管理——艺术与实务，项保华著，华夏出版社；•竞争战略，迈克尔·波特著，华夏出版社。引例从前，有两位处于同一产业的相互竞争的公司经理，他们一同在外野营以商讨两公司的合并。当他们走入密林深处时，突然遇到一只灰熊，灰熊直立起身子向他们吼叫。其中一位经理立即从背包中取出一双运动鞋，另一位经理忙说：“喂，你不要指望跑得过熊。”那经理回答道：“我可能跑不过那只熊，但肯定跑得过你。”第一章企业战略管理概论学习目标：•理解战略管理的概念、性质和特征；•理解企业战略的层次；•掌握企业战略的管理过程；•了解企业战略管理理论的主要学派。第一节企业战略管理的概念、性质与特征一、企业战略管理的概念•（一）战略的含义•明茨博格提出战略的五个方面的定义：•计划（Plan）•计谋（Ploy）•模式（Pattern）•定位（Position）•观念（Perspective）•企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。（二）战略管理的概念二、战略管理的性质•1．战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论；•一是管理基础。是管理中带有共性的基础理论、基本原则和基本技术。•二是职能管理。是将管理基础与特定的管理职能相结合，以提高组织职能部门的效率。•三是战略管理。是管理理论的最高层次，它不仅要以管理基础和职能管理为基础，还融合了政治学、法学、社会学、经济学等方面的知识。•2．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；•罗伯特·卡茨认为，管理者应具备：•一是技术能力；二是人际能力；三是思维能力即战略能力。•3．战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。•如杰克·韦尔奇说：在被迫改革前进行改革。以青蛙为例：热水煮青蛙，青蛙会跳出来；而冷水煮青蛙，由于环境变化缓慢，青蛙会丧失警惕。所以企业应该有危机意识。三、战略管理的特征•1．战略管理具有全局性•2．战略管理具有长远性•3．战略管理的主体是企业的高层管理人员•4．战略管理涉及企业资源配置问题•5．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素二、战略管理的性质•1．战略管理是整合性管理理论，是最高层次的管理理论；•2．战略管理是企业高层管理人员最重要的活动和技能；•3．战略管理的目的是提高企业对外部环境的适应性，使企业做到可持续发展。三、战略管理的特征•1．战略管理具有全局性•2．战略管理具有长远性•3．战略管理的主体是企业的高层管理人员•4．战略管理涉及企业资源配置问题•5．战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素第二节企业战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制反馈反馈企业使命是企业在社会中所应担当的角色和责任。包括：•企业哲学——企业为其经营活动或方式所确立的价值观、信念和行为准则。•企业宗旨——指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。一、确定企业使命例1：IBM公司的使命•IBM公司为人类活动中的各个行业，如商业、政府、宇宙空间探索、国防、教育、医学等提供先进的信息技术服务，以解决其中遇到的各种问题。公司可满足用户各种需要，提供包括信息处理系统、软件、通讯系统以及其它产品和服务。所有这些都可以通过IBM公司在全球范围的销售机构以及公司的商业伙伴包括授权的销售商和经销商来解决。例2：联邦快递的使命•联邦快递公司尊崇“高素质的员工加优质服务带来利润”之原则。公司集中全球空中、陆地运输工具为一体，通过对顾客需要速递与时效的物品提供值得信赖、颇具竞争优势的运输服务，取得显著的经济效益。同样重要的是，对每一件速递品，公司都采用电子跟踪系统，实行监管。结帐时，公司会附上每一件邮品的完整记录。我们为个人和社会提供帮助，讲究友好文明和专业化服务，尽力使每一位顾客满意。二、战略环境分析包括：•企业外部环境分析——知彼•企业内部环境或条件分析——知已•企业与环境的关系，好比•是船与水的关系：•“水可载舟，亦可覆舟”。三、战略选择及评价下列因素会影响战略选择：•1．企业对外部环境的依赖程度•2．管理者对待风险的态度•3．企业过去的战略•4．企业中的权力关系•5．中层管理人员和职能人员企业战略管理过程确定企业使命战略分析战略选择及评价战略实施及控制反馈反馈即，战略解决3W：我是谁？(who)确定企业使命、战略环境分析到哪去？(where)战略选择及评价如何去？(what)战略实施及控制第三节企业战略层次企业战略和战略管理可分为三个层次：一、公司战略又称总体战略，是企业的战略总纲，是企业总体的、最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。二、经营（事业部）战略又称经营战略、竞争战略。三、职能战略又称职能部门战略事业部组织结构示意事业部型组织结构示意副总裁事业部总经理事业部总经理采购部经理生产部部经理销售部经理营销部经理财务部经理事业部总经理事业部总经理常务副总裁副总裁副总裁总裁事业部组织结构示意企业战略三个层次公司战略（总体战略）经营战略（事业部战略、竞争战略）职能（职能单位）战略本章小结•企业战略管理的概念、性质和特征•战略管理过程•企业战略层次引例•20世纪90年代，国际经济、政治环境趋于稳定。华为利用这一大好形势，与国内外著名大学、研究开发机构和重点实验室建立了长期目广泛的合作与交流，与国际上知名公司和供应商建立了良好稳定的合作伙伴关系，奠定了自身在数据技术和核心网络方面的技术优势。不久，华为已跻身于世界少数几家能够提供CAC08—STP数字程控交换机设备的巨头行列；在移动智能网、STP、GPRS等核心网络方面形成了领先的优势。•华为并不满足于现有领域的成功，它在行业结构分析中发现了一个新的利润增长点——光网络设备市场。1993年，华为开始进入光网络设备市场；1999年，华为在国内光网络设备市场上与朗讯基本上平分秋色，两家的市场份额之和占了这块蛋糕的6成以上。目前，其光网络设备已进入二十多个国家和地区。第二章企业外部环境分析本章学习目标：•理解企业宏观环境因素分析内容及方法；•掌握产业竞争性分析内容及方法；•掌握竞争对手分析的内容及方法；•了解市场信号的含义。第一节企业宏观环境因素分析（PEST分析）•影响企业的宏观环境由哪些要素组成？•这些要素如何影响企业的战略管理过程？•企业应如何对待这些环境因素？宏观环境因素主要包括：一、政治法律环境因素分析(Political)二、经济环境因素分析(Economic)三、社会文化环境因素分析(Social＆Cultural)四、科技环境因素分析(Technological)政治法律环境(Political)国家政局、政府政策、政府管制、立法……经济环境(Economic)经济增长率、财政和货币政策、利率、汇率、消费、投资、通货膨胀……社会文化环境(Social＆Cultural)教育水平、生活方式、社会价值观、工作习惯、社会习俗……技术环境(Technological)技术总体水平、技术突破产品寿命周期、技术变化速度……企业PEST分析图第二节产业环境分析•产业环境属于外部环境中的微观环境。主要分析本行业中的企业竞争格局以及本行业和其他行业的关系。行业结构及其竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略。•主要从两方面着手：一是分析产业中竞争的性质和该产业所具有的潜在盈利空间，常用工具是波特提出的“五种力量模型”；二是弄清该产业内部企业之间在战略上的差异，以及这些差异与其战略地位的关系，常用工具是战略集团分析法。•一、波特（M.E.Porter）的“五种力量模型”同行业的竞争者细分市场的竞争替代品顾客供应商讨价还价能力讨价还价能力替代品的威胁新进入者新进入者的威胁波特的五种基本竞争力量模型二、产业内部结构分析——战略集团分析法（一）战略集团一个产业内执行同样或类似战略并具有类似特征的一组企业。（二）战略集团图2008年中期，总资产：工商银行9.4万亿，中国银行6.5万亿，建设银行7.1万亿；中信银行1.1万亿，招商银行1.4万亿，浦发银行1.0万亿，民生银行1.1万亿；华夏银行6281亿，深圳发展银行4418亿，宁波银行883亿，北京银行3634亿。ACBD地理覆盖的程度营销力度某产业战略集团划分示意图（三）战略集团间的竞争•下列四个因素决定着一个产业中战略集团之间的竞争激烈程度：•1．战略集团之间市场相互牵连程度•2．战略集团数量以及它们的相对规模•3．战略集团实施产品差别化战略•4．集团战略的差异（四）战略集团内部的竞争第三节主要竞争对手分析•一、竞争对手的未来目标•二、竞争对手的假设包括：竞争对手对自己的假设和对产业及产业中其它公司的假设。•三、竞争对手的现行战略•四、竞争对手的能力竞争对手反击的总体情况：竞争对手对其目前地位满意吗?竞争对手将有什么行动或战略改变?竞争对手易受到攻击的薄弱之处在哪里?哪些因素将激起竞争对手最强烈、有效的报复?未来目标各级管理层和多个战略方面现行战略现在如何竞争假设对自身和产业的假设能力优势和劣势竞争对手的驱动力是什么竞争对手能做什么和在做什么竞争对手的分析内容示意图调查数据•对于环境的影响因素，国外曾有调查表明，被企业认为最重要的6个战略要素依次为：•政府行政干预与控制•通货膨胀•能源供应•国内经济气候•源自外国企业的竞争•国际政治/经济形势的稳定性。•（资料来源：ThomasL.Wheelen;J.Davidhunger,StrategicManagementandBusinessPolicy,Addison-Wesley。PublishingCompany,Inc.,1983:78.）引例•老鹰从很高的岩石上向下俯冲，用它的利爪抓在小绵羊身上。穴鸟看到了，心想自己一定比老鹰强，就模仿老鹰的动作，也飞到绵羊身上。没想到脚爪却被绵羊弯曲的毛缠绕住，拔不出来。•牧羊人发现了，就跑过去把穴鸟的脚爪尖剪掉，把穴鸟带回去给孩子们玩。孩子们很想知道这是什么鸟，牧羊人说：据我所知，这是穴鸟，但是它却自以为是老鹰。第三章企业内部环境分析Internalenvironmentanalysis•学习目标：•理解企业资源分析的内容•理解企业能力构成的内容•重点掌握企业核心能力的概念及企业核心能力分析的内容•了解企业内部环境分析的基本方法问题的提出•以波特为代表的产业组织理论认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构，从而达到获取超额利润的目的。•20世纪80年代兴起的资源理论认为，最重要的超额利润源泉是企业长期积累形成的、独特的资源及其不可模仿和难以替代的竞争力——核心竞争力。•资源→能力→核心竞争力→竞争优势第一节企业资源分析•企业的资源（resource）是指企业所控制或拥有的有效要素的总和。•资源可以发展成能力，能力的运用结果也可积累资源。•企业根据资源来发展核心竞争力，展现出来的就是企业的竞争优势。