企业战略与运作策略

市场竞争国际化全球制造高技术的应用制造资源短缺生态平衡与环境保护全球竞争环境的变化运作成为全球市场的竞争武器！制定面向服务的运作战略！竞争优势的变化第二章企业战略与运作策略第二章：生产战略与运作战略学习目标：1.竞争力2.战略管理过程3.运作战略的含义4.运作战略模型5.运作策略的主要内容1.竞争力（P41）竞争力是指企业在经营活动中超过其竞争对手的能力。影响因素竞争焦点生产方式价格成本大量生产质量质量精细生产品种柔性计算机集成制造服务服务大量定制时间时间敏捷制造、顾客即时定制环境环保绿色制造西南航空公司的战略背景从上世纪70年代在大航空公司夹缝中谋求生机的小航空公司一跃发展成为美国的第四大航空公司，持续30余年保持远高于行业平均水平的高利润和远低于行业平均值的低成本。更值得敬佩的是，无论在机票价格战或经济衰退的年份，还是在遇到石油危机、海湾战争、“9·11”事件抑或其他意想不到的灾难之时，其优秀的表现都一如既往。竞争优势的获得——定位明确定义业务范围公司对市场进行细分，明确该公司的细分后的目标市场为自费旅游者和小企业的出差者明确定义服务区域只进行德克萨斯州三大城市休斯顿、达拉斯、奥斯汀相互间的点到点飞行，飞行距离为600-700公里，大约45至50分钟公司战略成本领先战略使用同一的机型西南航空公司的机型只有一种即737飞机，因而机械师、零备件以及飞行员训练都是唯一的；购买时获得更高的折扣拥有最有生产力的团体西南航空的员工每人平均每年服务2400名旅客，是美国航空界最有生产力的团队；降落到起飞15分钟。竞争优势的获得精简的业务流程运作不通过旅行社代销，而代之以直销的方式。将给旅行社的钱直接让利给消费者实行塑料登记牌（只有A、B、C的批次）和先到先挑选座位的方式，因此上飞机的时间非常快，减少了用户等待的时间（也是为了减少用户的门到门的旅行时间），而对公司来说，付给机场的停机费同样也减少了取消头等舱原来的737飞机有三排头等舱，每排4个座位，共12个座位，现在去掉头等舱，变成了4排，每排6个座位，共24个座位，可以多卖出12张机票不提供行李转机服务乘客必须自提行李，这也节省公司在这方面的开支。这对消费者来说是个缺点，但这缺点意味着便宜737乘务员通常是4到5个人，而西南航空公司仅2个人，大大节约了成本。从2个人的工资来看：4.4万（航空业的平均水平）×2=8.8万但考虑到场所、通讯设施、保险、员工培训等工资外成本，并按照西方同类企业的平均水平，员工的实际人均成本是员工工资的5倍，因而可以节省8.8万×5=44万降低人力成本不提供便餐服务，还可以省去一笔昂贵加热设施（热饭等）的费用，将加热设施位置进行改造，又可以增加6个座位，多卖6张票没有了餐饮服务，飞机到达后，打扫卫生就简单了，又可节省15分钟，使得机组可以在短短的25分钟完成换乘，别人的航线一天飞6趟，该公司因而可以飞8趟，效益非常可观在美国，1顿盒饭值6美元，但按照这种办法计算，则需要60美元2.1确定企业使命2.2战略分析2.3战略选择2.4战略实施设计组织结构与控制系统,分配资源2战略管理过程使命-战略-策略•使命–组织存在的原因•使命的陈述–清晰的存在声明•战略–为实现组织目标而制定的计划•策略–用来完成战略的方法和措施•使命的例子:•我们致力于长期为公司的股东创造价值，不断改Werefreshtheworld。通过生产高质量的饮料为公司、产品包装伙伴以及客户创造价值，进而实现我们的目标。•让每张桌面上和每个家庭里都有一台电脑•要让美国的每个家庭和每间办公室都安上电话在制定运作战略和企业战略时企业都要对企业的内部环境和外部环境进行详细准确地分析环境分析(P45-49自学)内部环境外部环境？当今时代环境变化对企业管理的要求和影响网络经济和经济全球化对企业管理将产生根本性影响。①通过网络建造了一座无限广阔的信息平台，使信息沟通更便捷。缩短了交流信息的时间，降低了成本。企业可以借助这个平台做过去想做而做不到的事。作为网络时代企业的一个重要管理理念——以光的速度行事。“慢一步”是自杀，“快一步”是生存。决策的速度、设计的速度、生产的速度、传送的速度、创新的速度都将成为网络时代企业竞争的焦点。这就要求企业建立高效的决策机制，变革组织结构和生产流程。②网络经济给传统企业生产、营销、服务理念带来巨大冲击和变革。所有同类产品出现在同一平台上，消费者可以轻而易举货比“千家”，以更低的价格买到相同的产品，或以同样的价格买到更好的产品。实现“全球采购”和“全球分工”。消费者从被动变主动，可按自己意愿订购产品并标上自己的出价。传统的以标准化为特征的生产方式将逐渐丧失其优势，而以个性化生产和特殊化服务为特征的企业将获得更大优势。大规模地进行个性化生产——网络时代企业的管理理念（这就要求企业生产线由刚性→柔性）。Dell公司正在探索这样的道路，电脑基型可以大规模生产，但要按照用户要求进行变动性装配。③经济全球化（WTO、Internet）使企业可以在全球范围寻求合作伙伴，广泛利用世界各国资本、资金、技术、劳力等生产要素，以求实现资源最佳配置。近些年，世界最大500家工业企业中已有400多家进入我国，设立商务机构，大规模销售其产品，有的甚至直接投资建厂，就地生产销售。面对全球竞争的压力，传统的企业体制和管理必须与国际惯例接轨，在全球规则的基础上进行全球较量.④以持续变化作为思考变革的基础美国通用电器公司首席执行官杰克·韦尔奇曾说：“改革应成为我们的准则，而不是无可奈何接受下来的一种例外”。“不要等时间太晚或不可收拾时，再想起改革”。“经济中的变化随处可见，各种技术风起云涌，新产品层出不穷。人们永远无法预料什么时候，从硅谷哪个实验室中又要蹦出你下一个竞争对手。市场变得比任何时候都飘忽不定。今天的企业家生涯中危机四伏”。他主张“以变应变，以变制变，不要坐以待毙，而要迎接挑战”。⑤企业的核心能力比规模更重要在网络时代，企业之间为了某种目的，在研发、投资、供应、生产、销售、设计、策划等方面通过网络进行迅速组合，一种组合就形成一种网络。一个企业只是网络上的一个节点，任何企业只能依存于网络，企业和网络的依存度取决于企业的核心能力。网络需要的是最能满足要求的，最优秀的能力。将来的企业不是大而杂，而是精而专，是拥有独特能力的企业。固定资产、流动资金、知识、人才等都用来建设自己的核心能力，谁拥有与众不同的核心能力，谁就拥有组合的基础。网络经济和经济全球化不仅改变着我们的生活方式，也改变着我们的管理和生产方式。我们应根据企业外部环境因素的变化来制定和调整企业的生产运作战略，并最终把新的管理理念转变成规则，把规则转变成机制。2)质量从使命到运作的层次关系（P44）补充：企业的一般战略企业战略战略A产品模仿战略B产品创新市场情况价格敏感、成熟市场、高容量、标准化产品特点敏感、新兴市场、低容量、客户定制运作宗旨强调低成本强调新产品灵活性特有能力通过先进工艺通过产品团队和灵活的自动化运作策略先进工艺、规模经济优良产品、柔性、快速反应营销战略大众销售选择性销售、新市场开发财务战略低风险、低边际利润高风险、高边际利润战略选择的例子根据战略决策内容的特点，一般企业的战略都可分为三个层次，公司级战略、部门级战略和职能级战略，生产战略属于职能级战略，担负着支持部门(或产品)战略的义务，它们之间的关系如图2—1所示。图2-1生产战略与公司战略的关系3.运作战略的含义运作战略是指企业在其经营战略的总体规划下，决定如何通过运作活动来达到企业的整体经营目标的谋划。企业经营战略是全局性的战略运作战略是职能战略,可分解为宗旨、特有能力目标和策略四部分内容资料来源：JournalofOperationsManagement,Schroederetc4.运作战略模型公司和企业战略外部分析内部分析战术决策宗旨特有能力目标策略结果运作战略运作宗旨是与公司战略相关的运作职能的目的，运作宗旨应说明运作目标的优先顺序运作宗旨QCSFT运作的特有能力是指在竞争中某一方面运作特别突出特有能力说说你熟悉的公司的特有运作能力———就运作目标就运作资源运作策略规定了企业如何才能达到运作的目标运作策略我们应该在哪些决策领域中全面制定运作策略呢？说说你所熟悉的公司的运作策略。。。Toolbox质量工艺生产能力库存劳动力。。。。。运作策略运作策略策略类型策略内容战略选择质量方法培训供应商检验及防止技术管理培训及活动供应商审核工艺自动化工艺流程AMT、FMS流水线能力设备规模位置投资大或小离市场远近大小、持续、临时库存数量分布控制系统高低集中、分散详细、粗略劳动力工作分类职员细、粗多少、层次策略类型、内容与选择运作战略必须与企业战略以及营销、财务战略结合起来战略组合方案营销战略财务战略公司战略运作战略网络经济时代竞争战略旧经济与新经济的主要区别旧的工业经济是由规模经济驱动新经济的驱动力量是网络经济2)质量5.运作策略的主要内容5.1总体策略5.2产品和服务的选择、开发与设计5.3生产运作系统的设计2)质量5.1总体策略(P52-54)1.自制还是外购2.预测驱动还是订单驱动3.高效供应链还是敏捷供应链2)质量5.1总体策略(P52-54)1.自制还是外购已有生产能力专业技能质量考虑需求特性成本2预测驱动和订单驱动(P52)预测驱动:优点：缺点订单驱动：.优点：缺点：2)质量高效供应链：降低实物成本；共性需求产品敏捷供应链：降低市场协调成本；个性需求产品3.高效供应链还是敏捷供应链（P54）2)质量5.2产品或服务的选择、开发与设计1.产品或服务的选择2.产品或服务的开发与设计Rubbermaid公司“新产品制造机器”1、每天一个品种2、新产品开发思想源于工作团队3、应用最先进的技术4、大规模的生产过程5、具有竞争力的价格成功要素：2)质量1.产品选择需要考虑的因素市场需求的不确定性外部需求与内部能力的联系原材料、外购件的供应企业内部各部门工作目标上的差异2)质量补充：新产品选择的方法因素权重（A）分数（B）（A）×（B）很好40好30尚可20不好10坏0销售竞争能力专利保护技术材料附加价值与主要业务的相似性对现有产品的影响合计2)质量补充：新产品选择的方法:分级加权法因素权重（A）分数（B）（A）×（B）很好40好30尚可20不好10坏0销售竞争能力专利保护技术材料附加价值与主要业务的相似性对现有产品的影响0.200.050.050.100.100.100.200.20√√√√√√√√8223362合计1.029普罗科特一甘布尔公司(ProctorandGamble)在日本尿布市场上也遇到了销售问题。经过多年的调研后，公司发现了问题的原因：日本父母给孩子换尿布的次数比美国人要多的多，但没有美国家庭那样的储藏空间，这样，大箱装一次性尿布给一般的日本家庭造成了储存问题。于是，公司开始生产小盒装的薄型尿不湿，新的尿不湿立刻大受欢迎，现已成为日本最畅销的尿不湿。坎贝尔汤料公司(TheCompbellSoupCompany)试图在英国销售浓缩汤汁时发现，改变产品比说服顾客更为容易。该公司曾使用市场调查的方法来证明英国人对这种汤汁感兴趣，并把其价格定的非常有竞争性。但最初的销售量很低，原因是英国人没能认识到汤汁的价格确实有竞争性。英国人习惯购买听装汤料，而不是浓缩型的。在他们看来，好像花了同样的钱只买了一半的汤汁。坎贝尔公司面临两个选择，或抓紧时间向英国广大消费者进行宣传，或者改进产品。该公司聪明地选择了改进产品的做法，使汤汁和已经生产、正在销售的其它汤汁相似。西方国家电冰箱制造商最初在日本销售产品时遇到了很大困难，主要问题是压缩机。它们工作时的噪音对于用纸板作为隔墙的日本家庭来说，实在是太吵了。向日本推销电冰箱最成功的公司之一是西尔斯公司(Sears)，它之所以能获得成功，就是因为他们特地把电冰箱按当地的使用情况进行了特殊设计。加拿大通用汽车公司(GeneralMotorsofCanada)在