项目生命周期和团队

1项目生命周期和团队2项目生命周期项目生命周期是通常按顺序排列而有时又相互交叉的各项目阶段的集合。不同项目的具体可交付成果和具体活动可能差异很大。项目生命周期能为管理项目提供基本框架。项目管理生命周期：由启动、规划、执行、监控、收尾五大过程组构成，适用于任何项目3项目生命周期产品生命周期包含通常顺序排列且不相互交叉的的一系列产品阶段，其最后阶段通常是产品的退出。如：市场调研、产品研发、量产、运营、维护、退市等。项目生命周期一般包含在产品生命周期中，产品生命周期往往包含一个或多个项目生命周期。合同生命周期：小于或等于项目生命周期项目管理过程组启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目周期中成本与人力投入水平时间成本与人力投入水平启动项目执行工作结束项目组织和准备项目管理的输出项目章程项目管理计划验收的可交付成果存档的项目文件项目生命期特点——项目干系人影响项目时间低高干系人的影响力、风险与不确定性程度变更的代价练习题下列哪个不是项目生命期的特点？A.风险和不确定性在项目开始最高。B.项目干系人对项目产品影响能力随着项目继续与日俱增。C.项目生命期定义确定了项目开始到结束所包括的转移活动，这样，项目生命期通过定义可以和执行组织的持续运营链接起来。D.成本和资源投入层次在项目开始低，逐步增加，在项目结束前迅速下降。B产品与项目生命期关系可行性研究研发生产运营升级/淘汰开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段开始阶段中间阶段结束阶段9项目阶段为有效完成某些重要的可交付成果，在需要特别控制的位置将项目分界，就形成项目阶段（子项目）。它们大多是按顺序完成的，也可能重叠。项目可以是单阶段的，也可以是多阶段的按项目发展的逻辑顺序或技术传递来划分的。如，建电站：勘测、取得数据、可研、设计、招投标、施工建设，竣工验收。单阶段项目——电信网络安装管理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程11阶段与阶段的关系顺序关系：一个阶段只能在前一个阶段完成后开始，虽然减少了风险，但也排除了缩短进度的可能性交叠关系：一个阶段在另一个阶段完成前就开始，是“快速跟进”的一种技术，可能增加风险或导致返工三阶段项目的例子——危险废弃物场地清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程废弃物移处/清理启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程环境美化启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设施停用启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程施工阶段启动过程执行过程收尾过程监控过程计划过程设计阶段阶段交叠项目的例子——新工厂建设14阶段与阶段的关系迭代关系：一次只规划一个阶段，且下一个阶段的规划取决于当前阶段及其阶段成果的情况。（走一步看一步）适合在很不明确、很不确定或快速变化的环境中使用，如科研项目；但不利于进行长期规划。要求项目团队成员在整个项目生命周期或至少连续两个阶段中可供使用对于多阶段项目，整个生命周期中可能发生不止一种阶段与阶段的关系16项目管理知识体系项目管理知识体系（PMBOK）,十大知识领域：项目整合管理项目范围管理项目时间管理项目成本管理项目质量管理项目风险管理项目人力资源管理项目采购管理项目沟通管理项目干系人管理17项目管理知识体系项目五大管理过程组：启动过程组规划过程组实施过程组控制过程组收尾过程组过程组与知识领域关系知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整合管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目工作4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理5.1规划范围管理5.2收集需求5.3定义范围5.4创建WBS5.5确认范围5.6控制范围6.项目时间管理6.1规划进度管理6.2定义活动6.3排列活动顺序6.4估算活动资源6.5估算活动持续时间6.6制定进度计划6.7控制进度7.项目成本管理7.1规划成本管理7.2估算成本7.2制定预算7.4控制成本8.项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3控制质量9.项目人力资源管理9.1规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1规划沟通管理10.2管理沟通10.3控制沟通11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施定性风险分析11.4实施定量风险分析11.5规划风险应对11.6控制风险12.项目采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3控制采购12.4结束采购13.项目干系人管理13.1识别干系人13.2规划干系人管理13.3管理干系人参与13.4控制干系人参与19项目管理过程间的作用过程是为完成预定的产品、成果或服务而执行的一系列相互关联的行动和活动。每个过程都有各自的输入、工具和技术、输出。PMBOK（5）中提出了47个项目过程在一个项目的实践中，若干过程会相互重叠和作用，很多过程要反复多次过程分到五大过程组，也分别归到十大知识领域20项目管理过程间的作用项目管理的整合性要求监控过程组与其它所有过程组相互作用启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目管理过程组进入阶段/开始项目退出阶段/结束项目项目工作说明书商业论证合同项目启动者或发起人启动过程组规划过程组执行过程组收尾过程组监控过程组企业/组织客户卖方项目文件组织过程资产事业环境因素干系人登记册干系人管理策略项目章程采购文件合作协议项目管理计划自制外购决定供方选择标准资源日历需求最终的产品、服务或成果卖方建议书采购合同授予批准的变更请求质量控制测量结果绩效报告可交付成果变更请求工作绩效信息选定的卖方验收的可交付成果采购文档22项目管理过程间的作用各项目管理过程组以它们所产生的输出相互联系，在整个项目期间或阶段内相互重叠过程相互作用的程度启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组开始完成收尾各过程规划各过程执行各过程项目边界项目边界启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程监控各过程项目输入项目启动者发起人最终成果项目记录客户组织过程资产练习题项目经理刚得到团队成员的通报，项目系统的速度和设计的或最初计划的速度有偏差。项目经理很惊讶，因为这个绩效衡量没有在规划中识别。如果项目经理稍后评估是否这个偏差需要反应，项目经理是在哪个管理过程中？A.启动B.执行C.监控D.收尾C练习题项目出资人刚刚提供初步项目章程，接下来需要做什么？A.开始完成工作包B.完成核实范围C.开始整体变更控制D.开始创建管理计划D练习题执行过程组：A.获得项目或项目阶段启动的认可B.协调人和其他资源完成项目计划C.设计和维持可使用的方法来完成项目最初所预期的商业需要D.通过监视与控制过程确保项目的目标被实现，必要时采取纠正行动B练习题实施采购属于下列哪个过程组？A.启动B.规划C.执行D.监控C企业战略管理与项目管理战略管理主要内容：评估和定义组织使命长期目标和目的（具体的可衡量的）分析和制定实施目标的战略通过项目实施战略机会研究机会研究分类一般性机会研究：项目发展方向或投资意向特定项目机会研究：项目建议或投资提案项目市场分析市场调查市场预测项目建议书可行性研究可行性研究的涵义：投资决策前，调查研究分析、论证技术方案、评价经济效益，考察技术上和经济上等方面的可行性可行性研究的作用：科学投资决策的依据项目设计的依据项目实施的依据项目评估的依据可行性研究可行性研究报告可行性研究的技术方法（财务评价）回收期分析：静态投资回收期、动态投资回收期、差额投资回收期财务净现值法财务内部收益率法市场预测法不确定分析法项目评估项目评估的涵义与作用：审查投资项目，对可行性研究论证并作决策项目评估与可行性研究的区别：因果关系、承担者和立场不同、作用不同项目评估的内容：必要性、实施条件、技术方案、效益等可行性研究评估报告项目评估的程序：制定评估计划、调查核实分析、审查分析项目、汇总评价论点、编写评估报告项目决策项目决策的概念：决定是否投资项目决策的方法投资回收期法决策树法不确定性分析：敏感性分析、概率分析、盈亏平衡分析要素加权分析法要素加权分析法要素权重单项得分加权得分ABCABC按计划执行的可能性432412816内部收益率34339912风险大小（值小表示风险大）335491512运营的必要条件2424848总加权得分413645选择项目指标项含义对项目含义项目优先级项目重要程度代表获得资源的能力越高越好NPV（净现值）按一定的折现率将各年净现金流量折现到同一时点的现值累加值，越大越好IRR（内部收益率）项目现金流入量现值等于现金流出量现值时折现率经济含义是在项目寿命期内项目内部为收回投资每年的净收益率越大越好Payback（回收期）分动态、静态两种，收回成本所需时间越短越好BCR（收益成本分析）Benefit（payback）/CostRatio每投资一美元所获得的收益越大越好ROI（投资利润率）Returnoninvestment利润除投资越大越好SV进度偏差0CV成本偏差0工期绩效指数（SPI）EV/PV大于1意味着进度提前成本绩效指数（CPI）EV/AC大于1意味着成本节约决策陷阱名称含义举例机会成本因为选择另一个机会而放弃的机会原来可以获得的收益为了选择A，放弃B，B的收益就是A的机会成本沉没成本以前花出去的费用，在确定是否继续做项目时不需要考虑当项目最终可研结果是取消项目时，那么该项目可研费用就属于沉没成本练习题由于资源约束，你从3个项目中选择了A和B两个项目。3个项目的NPV分别为：项目A30,500；项目B21,200；项目C11,000。这里的机会成本是多少？A.$40,700B.$11,000C.$19,500D.$30,500B练习题沉没成本（Sunkencosts）是指：A．管理储备中没有用于投资的资金B．与固定成本对立的、根据项目活动的不同而整个变动的成本C．是人工成本的另一个名称，因为这些成本已经做过预算了D．已经投入项目的资金，不再是项目后期的影响因素。D40项目组织结构组织结构又称为组织形式，即管理活动中各种职能的横向分工和层次划分。组织结构运行的规则和各种管理职能分工的规则即是工作规则。它决定项目的运行效率及结果职能型矩阵型（弱、平衡、强）项目型混合型41职能型组织结构是一种层级结构，人员按专业分组，隶属关系明确，各部门相互独立地开展各自工作总裁职能经理职能经理职能经理职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调浅色框表示参与项目活动的职员42职能型组织结构层次化的职能式组织结构是当今世界上最普遍的组织形式。是金字塔结构，高层管理者位于塔顶，中层和低层管理则沿着塔顶向下分布。公司的经营活动按照设计、生产、营销和财务等职能划分成职能部门。下图是一个制造业公司典型的职能式组织结构图及项目组织形式：开发财务会计管理信息系统（项目直接由财务部门参与）43职能型组织结构职能式组织结构是将公司的某一职能部门作为项目的行政上级，优点：人员使用上具有较大的灵活性。只要选择了一个合适的职能部门作为项目的上级，该部门能为项目提供它所需要的专业技术人员。这些人员可以临时被调配给项目，并有很强的归属感。技术人员可以同时被不同的项目所使用。职能部门的技术专家一般具有较广的专业基础，可以在不同的项目之间穿梭工作。同一部门的专业人员在一起易于交流知识和经验。可使项目获得部门内所有的知识和技术支持，对创造性的解决项目的技术问题非常有帮助。当有人员离开项目组甚至离开公司时，职能部门可作为保持项目技术连续性的基础。同时，将项目作为部门的一部分，还有利于在过程、管理和政策等方面保持连续性。可以为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径44职能型组织结构职能式组织结构的缺点职能部门有它自己的日常工作，项目及客户的利益往往得不到优先考虑。项目和客户之间存在着