企业战略控制组织方案（2）

企业战略控制组织方案（2）2、建立战略控制系统和战略控制网络在建立了战略领导小组之后，企业还要建立一套战略控制系统和控制网络，由战略领导小组的各个部分分别负责对公司战略的相关方面的实施进行监控与推进。在战略实施的控制系统中有三个基本的控制系统，即战略控制系统、业务控制系统和作业控制系统。战略控制是以企业高层领导为主体，它关注的是与外部环境有关的因素和企业内部的绩效。这一部分战略控制职能由战略领导小组的战略规划分组负责，主要是对公司业务战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。业务控制系统是指对企业的主要下属单位及主要战略职能的控制，包括战略经营单位和职能部门两个层次，他们关注的是企业下属单位在实现构成企业战略的各部分策略及中期计划目标的工作绩效，检查是否达到了企业战略为他们规定的目标，这一部分战略控制由战略领导小组的其他分组分别监控相关的战略职能实施情况，并提出改进措施，主要是对各职能战略的目标和标准的完成情况和战略环境进行监督和审计。作业控制是对具体负责作业的工作人员的日常活动的控制，他们关注的是员工履行规定的职责和完成作业性目标的绩效，作业控制由各级层主管人员在日常工作中进行，战略领导小组只是负责检查和监督。战略控制系统的特点主要是指战略控制系统与业务控制系统的特点，它们有三个共同点，即：•控制标准必须与整个企业的长远目标和年度目标相联系。有效的战略实施的控制与评价必须将控制目标和各特定系统的绩效标准相联系，与资源的分配导向相联系，与外部环境的关键因素相联系，这样做将有利于明确战略计划和人们的行为目标之间的联系。•控制要与激励相结合。一般来说，当人们的行为取得符合战略需要的绩效时会得到激励，但在平时人们的行为期望目标是不十分清楚的，而有效的战略实施的控制提供了控制的标准，使人们的期望目标明朗化、具体化，它提供了人们行为的期望和战略目标之间的清晰联系，这时的控制评价就具有激励性的特点，这对有效的实施战略十分有用。•控制系统有评价指标和标准，该指标和标准可以告知管理者在战略实施过程中存在的潜在问题或偏差，是管理者能够及早警觉起来，提早纠正偏差。应当指出，这两种控制系统还有四个基本区别，即：1.执行的主体不同，战略控制一般主要由高层管理者执行，业务控制主要由中层管理者执行。2.战略控制具有开放性，业务控制具有封闭性。战略控制既要考虑外部环境因素，又要考虑企业内部因素，而业务控制主要考虑企业内部因素。3.战略控制的目标比较定性，不确定，不具体；业务控制的目标比较定量，确定，具体。4.战略控制主要解决企业的效能问题，业务控制主要解决企业的效率问题。企业的战略领导小组应当依据以上的原则开展自己的战略控制工作。在确定了战略控制系统之后，在此基础上企业要建立具体的战略控制网络，以保证战略控制工作能够切实可行的开展。通过战略控制系统对战略领导小组内部进行了具体的分工之后，战略领导小组各方面的工作开展应当遵循一定的战略控制过程进行，战略控制过程一般由三个方面的活动所组成。（1）确定定性的和定量的目标，并与产业内优秀的企业相比较，根据目标制定出评价标准。（2）执行过程中经过信息反馈回来的实际效果来进行控制。（3）经过比较后反映出来的偏差，以及针对偏差采取的纠正行为。这三个方面结合在一起，形成一个战略控制网络。企业战略控制与评价标准是进行战略控制的首要条件。评价标准采用定量和定性相结合的方式。无论是定量还是定性指标，都必须与企业的发展过程做纵向比较，还必须与行业内竞争对手、产业内业绩优异者，其他参照企业进行横向比较。实际工作成果是战略在执行过程中实际达到目标水平的综合反映。通过信息系统把各种战略目标执行的信号汇集起来，这些信号必须与战略目标相对应。要获取实际的准确成果，必须建立管理信息系统，并采用科学的控制方法和控制系统。有效的控制方法和控制系统必须满足以下几个基本要求：•控制系统和方法必须是节约的；•控制系统和方法必须是有意义的；•控制系统和方法必须适时的提供信息；•控制系统和方法必须能测量出活动和职能的真实性；•控制系统和方法应该提供关于发展趋势的定性的信息；•控制系统必须有利于采取行动；•控制系统及报告应该力求简单化。3、将公司的发展战略转化成公司的战略实施计划和年度工作计划，并将工作任务分解到相应的部门和人员；在成立了战略领导小组以及具体的战略控制方式方法之后，战略领导小组在公司的战略实施控制上需要采取具体的工作措施，其中的重要工作之一就是将公司发展战略细化成公司战略实施计划和公司年度工作计划。一般的讲由战略领导小组将公司的发展战略细化成公司战略实施计划，然后由战略领导小组指导各具体的业务部门和管理部门依据公司的战略实施计划制定各自的年度工作计划和月度工作计划，这样就把公司的发展战略具体细化到公司的各项日常工作当中，使公司发展战略成为可以具体实施的工作。战略实施计划的时间段划分可以以一年作为一个周期，也可以以半年或者两年作为一个战略实施周期。而工作计划一般是以年度作为周期，并且在年度计划下再细化到季度工作计划和月度工作计划。公司的战略实施计划一般包括以下几个方面：•总体战略实施计划，既在各个时间段公司战略应当达到什么样的目标；•市场开发战略实施计划；•企业管理改进战略实施计划；•企业财务战略实施计划；•企业人力资源战略实施计划；•企业文化建设战略和组织结构调整实施计划包含在管理改进实施计划当中。而以上各个方面的战略实施计划由公司战略领导小组的相关人员负责制定。在确定了公司的战略实施计划之后，要将战略实施计划分解成各个业务部门的年度工作计划，乃至季度和月度工作计划，使公司的战略成为可以具体执行的工作。4、设定战略绩效指标和绩效标准；在制定公司战略实施计划时，战略领导小组要提炼出战略绩效指标，并确定这些指标的绩效标准，报战略委员会审定后作为战略领导小组的考核指标和标准。同时，战略领导小组也要要求各业务单位在制定年度工作计划时提炼出绩效指标和标准，作为工作目标和考核的标准。根据企业平衡记分法，制定战略绩效指标主要从五个方面进行。•业务战略指标：包括公司在各战略方向上业务的开展情况、在各战略区域内的业务开展情况等；•财务指标：包括公司各项业务的项目数量、收入金额、毛利率、成本控制、款项回收等指标；•管理指标：包括管理标准的制定、管理体系的完善、管理制度的创新、新管理方法的应用等；•市场与客户指标：包括客户的满意度、新客户的开发、老客户的流失、项目投标成功率等指标；•人力资源指标：包括人才的招聘、培养、规划、培训、激励、考核等指标；设定了以上方面的战略绩效指标和标准之后，就可以根据绩效指标的完成情况来检验公司战略的阶段性目标的完成情况，并结合其他方面的因素来对公司战略的实施进行评估和审计。5、设定考核方法与激励模式并进行适时的绩效考核；为了激励公司各级人员积极努力的实施公司的战略计划，需要建立战略实施考核方法和激励方法，前边提到由战略委员会制定战略实施考核办法和激励方式，以便对战略领导小组进行激励，但为了保证在作业层面对公司战略的控制，需要将公司日常管理的绩效考核与激励体系与公司的战略实施计划相结合，以保证公司战略的有效实现。而这种有效的结合主要是通过将战略实施计划细化为公司工作计划的过程中实现的。通过将公司的战略目标转化为日常工作目标，并在日常工作中考核和激励，就达到了对战略实施的保证目的6、定期召开年度战略评估及推进会战略领导小组以年度战略评估及推进会的形式作为自己的常规性工作方式。战略领导小组每年召开公司战略评估与推进会，检查公司战略的实施情况、研究外部环境及公司内部环境的变化情况、评估公司战略及其实施计划的适应性，并根据以上分析对公司的战略及其实施计划、激励方式和相关内容进行调整，以推进公司战略的实施。1）战略评估方式以年度工作会议的形式进行，由战略领导小组及有关行业的专家对企业的战略及其环境进行评审与评估。2）进行战略环境扫描由于企业组织是开放性体制，强调组织和环境的相互关系，外界环境使企业组织的重要信息源，所以战略控制必须对环境进行扫描。所谓扫描是指企业组织在决策中获取所需信息的过程，意味着广泛收集信息的活动。这个过程的范围包含由集中程度较低的观察活动到高度的计划研究活动。一切企业组织为获取外界环境正在发生的现象和变化的知识，都需要对环境进行扫描。每当决定企业战略和长期计划，最高经营层都力求预测和理解企业环境的变化。环境中的种种情况随着时间的变化而变化。即又复杂和急剧变化的生机勃勃的状态，也有几乎不变的静止的状态，这种状态影响着企业体制的运用，而且企业体制本身一般不能直接控制。企业体制能从外部环境的各种状态中得到各种有利因素。企业体制虽然不能直接控制外部环境的各种状态，但是能够影响它，适应它或者开拓环境。对于企业来说，外部的信息是基本的财富，为创造财富要开发扫描系统。一般的说，战略控制中的环境扫描基本方法有两种：（1）通查，意即“注意某一感兴趣的事”，其功能是对收集信息的人提供某种程度的一般认识。（2）精查。精查意味着收集能解决问题的特定信息。扫描者通过集中调查研究特定的领域，有计划的慎重选取合用的信息。按照集中程度的高低，又可以将通查和精查细分为观察和监视，调查和研究。观察是为了取得一般信息或者对特定问题加深理解，或者为了选取关于某一件事要注意的信号（该信号有重要意义，也许含有集中精查之必要领域的信号）而利用这些扫描方式。监视是注意有明确意义的信息或信息源领域。调查意味着为了某一特定的目的收集特定的信息，在较狭窄的范围内进行有计划的调查活动。研究是为了特定的目的而收集特定的信息，是正式成为体系的活动。3）审计战略实施计划的完成情况审查公司各项战略绩效指标的完成情况，并结合环境情况对战略实施计划的完成情况进行客观的分析与研究。主要是将各项绩效指标和标准和实际值进行对比研究，并分析其原因。4）战略误差原因评价评价工作成绩是将实际的成果与预定的目标或标准进行比较。通过比较就会出现三种情况：一种是超过目标和标准，即出现正偏差，在没有做特定的要求的情况下，出现正偏差是一种好的结果；第二种是正好相等，没有偏差，者也是好的结果；第三种是实际成果低于目标，出现负偏差，这是不好的结果，应该及时采取措施纠偏。战略发生偏差（负偏差）的主要原因分析，可以归纳为以下几个方面：（1）目标不现实；（2）为实现企业目标而选择的战略错误；（3）用以实施战略的组织机构的错误；（4）主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）缺乏激励；（6）组织内部缺乏信息沟通；（7）环境压力；战略控制的管理人员应该根据以上的原因，结合控制过程中的实际情况，采取相应的措施。7、战略计划调整或发展战略调整战略领导小组根据对战略实施情况的评估调整企业的战略，包括对公司发展战略内容的调整和对公司战略实施计划的调整两个方面，在把调整方案报公司战略委员会审批确认后，战略领导小组要指导各业务部门和管理部门把调整的结果细化到公司的年度工作计划乃至季度和月度工作计划当中，开始公司战略新的一个战略实施年度计划。当公司新的战略年度计划结束时，战略领导小组要按照以上的程序再次对公司的战略进行评估与调整，以实现战略领导小组对公司战略控制的管理职能。