企业战略管理(2-3)

第五节竞争对手分析谁是真正的竞争者？竞争对手的标准:相似度、规模、地区、强弱竞争对手名单竞争对手类型：战略性竞争对手和战术上竞争对手；特定区域对手；现实竞争对手和潜在的竞争对手。特定区域对手：中国十大企业挑战西方标准:金融能力——资源丰富国家支持度政治嗅觉敏锐的领导者09年中国500强前三名：中国石油化工集团公司(1.46万亿）、中国石油天然气集团公司(1.27万亿）、中国国家电网(1.14万亿）中国企业500强净利润折合成美元为1706亿美元美国企业500强净利润仅为989亿美元，较上年大幅缩水84.67%，09年中国十大企业名单名次企业名称营业收入（亿元）1中国石油化工集团公司14624.392中国石油天然气集团公司12730.033国家电网公司11407.374中国工商银行股份有限公司4900.045中国移动通信集团公司4518.526中国建设银行股份有限公司4029.377中国人寿保险（集团）公司3790.098中国银行股份有限公司3522.809中国农业银行股份有限公司3340.3710中国中化集团公司3089.75分析竞争对手的目的：分析竞争者的战略目标、经营理念了解每个竞争对手所可能采取的战略行动及其实质和成功的希望；各竞争对手对其它公司的战略行动可能做出的反应；竞争对手对可能发生的产业变迁和环境的大范围的变化可能作出的反应等。竞争者的市场反应类型1、从容不迫型竞争者——行动慢、不重视、缺乏资金、有基础2、选择型竞争者——有些反击，有些不予理会3、凶猛型竞争者——反应迅速、猛烈反击4、随机型竞争者——没有模式选择企业应采取的对策明确：进攻谁、回避谁?可根据以下几种情况作出：1、竞争者的强弱2、竞争者与本企业的相似程度3、竞争者表现的好坏——表现良好和具有破坏性例：2004年，在日化行业，国内的大宝和六神输给了玉兰油。竞争对手分析要素一、竞争对手的长远目标对竞争对手目标的了解的作用：可预测竞争对手对其目前位置是否满意；将如何改变战略反应能力目标分析：1、对手的财务目标——涉及到企业发展速度和进攻强度的具体目标及企业业务的构成；2、对风险的态度——影响企业可能选择的战略类型和实现战略的方式；3、企业的行为准则和基本信条及其影响力——提示企业不可能采取的战略类型和实现战略的方式；4、对手组织结构和关键决策结构——影响战略选择的作用；5、竞争者所采取的控制制度和激励制度类型及有效性——影响企业实施成功的可能性；6、对手最高领导者的风格及最高领导者发生变化的可能性——影响战略类型及竞争手段的改变；7、对手整个管理层对企业未来目标的认同程度——影响实施效果。二、竞争对手的假设竞争者战略的假设有两类：1、竞争者自我假设——对自己的力量、市场定位、发展前景等方面的假设，是内部分析的结果；2、竞争对手对产业及产业中其它公司的假设——包括竞争者对产业构成、产业竞争强度和主要产业威胁、产业发展前景、产业潜在获利能力等方面的认识和判断，是对外部环境分析的结果。三、竞争对手的现行战略1、列出每个竞争对手的现行战略的清单2、分析重点：战略实施效果、竞争地位的改变目前战略改变的可能性及对企业的影响。例如竞争者现行战略是开拓区域性的潜在市场，就可以发现竞争者招聘销售工作人员，对目标市场进行市场调查等活动。四、竞争对手的能力竞争对手的目标、假设和现行战略会影响到它反击的可能性、时间性、性质及强烈程度实力将决定它发起进攻或反击的战略行动的能力及处理发生事件的能力1、竞争者能力分析指标1.核心能力：主要技术。2.增长能力：增长的领域包括人员、技能、生产能力。3.快速反击能力：对危机的处理——进攻或防御。4.适应变化的能力：新战略与流程重组。5.持久力：要考虑现金和储备。案例一：2005年上半年，在国内媒体披露“国产啤酒含甲醛”后，日韩两国都对中国啤酒收回并展开调查。在沉默了一段时间后，国内啤酒巨头只进行了否认，最后7月15日国家质检总局终于出面澄清，国产啤酒甲醛含量符合国家强制性标准和国际卫生组织的有关规定，消费者可放心饮用。案例二：2004年，美国环保署声称杜邦“特富龙”可能致癌，在中国市场引起反响。5天后，杜邦（中国）公司常务副总经理做客新浪网佳宾聊天室，与消费者进行沟通，随后召开发布会，让技术专家回答消费者问题，打消消费者疑虑。分析中外企业的应变能力及表现面对危机中外企业的应变能力中国企业：反映慢，应变能力低，因危机可能是竞争对手的计谋。生产厂家只是否认，即没解释，也没与消费者沟通。欠缺危机公关意识。没有尊重消费者的知情权。外国杜邦公司：反应迅速，应变能力强。注重与消费者沟通，让消费者觉得受尊重；同时主动向媒体提供资料，而不是简单否认了事，稳妥地度过了危机。新竞争对手的加入；原有竞争对手的竞争力度加强。竞争力度加强主要表现在三个方面：竞争对手的实力增强了；竞争对手的技术创新；竞争对手的管理创新。2、竞争对手的变化行业关键战略要素评价矩阵示例行业关键战略要素权重本企业竞争者1竞争者2评价值加权评价值评价值加权评价值评价值加权评价值市场份额0.2030.620.420.4价格竞争0.2010.240.810.2财务地位0.4020.810.441.6产品质量0.1040.430.330.3用户信誉0.1030.330.330.3综合加权评价值12.32.22.8注:评价值1.最弱2.较弱3.较强4.最强第六节市场信号辨识市场信号=竞争对手的任何行动。直接或间接地反映一、市场信号的基本功能：真实信号：竞争者动机、意图和目标虚假信号：竞争者设计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。二、几种国内外企业常用的市场信号1、提前预告提前预告是一个竞争者使用的正式信号，预告可能被实施也可能不被付诸实行。提前预告的目的可能是以下几种；（1）表示意图抢先于竞争对手占据某种地位。（2）如果某个竞争者坚持执行其预定的计划，则提前预告可能是一种威胁。（3）提前预告可能是对竞争者意见的试探，不是必须实行这一预告内容。（4）提前预告可以是在不断发展的竞争环境中表达高兴和不高兴信息的工具。（5）提前预告作为一种调和步骤，以使即将采取的战略调整对其它企业具有最小的刺激作用。（6）当很多新增工厂可能造成能力过剩时，提前预告可能避免如能力增加等有代价的刺激行动。（7）提前预告可以向金融机构传送信息，以达到提高股票价格和提高企业信誉之目的。2、事后宣告企业经常在事实发生之后宣布行动或结果，如新增工厂、销售数据等。信号强=难得信息+令人震惊的信息事后宣告的作用：事后宣告具有告知它企业注意这些信息以改变其行为的作用。事后宣告可能是不真实的或有欺骗性的。3、同一产业竞争者的公开讨论竞争者们对产业条件的评论，这将反映出其产业情况的假设。对竞争对手的评论，目的通常是要改变其自身地位。4、竞争者讨论和解释自身的行动竞争企业经常公开或利用某些讲坛来讨论其自身的行动，这些场合很可能使讨论传播到其它企业。例：对话节目赢在中国节目战略与经营理念解释自身行动服务于三种目的：第一，企图使其它企业了解这一行动的道理，因而追随这一行动，或者发出信息，即这一行动并非要刺激其它企业。第二，对行为的解释和讨论可能是一种抢先占据的状态。第三，这种讨论和解释可能企图传达某种承诺。5、竞争者的战略与其可能采取的战略相比较携带有关于动机的信号6、战略变更的最初执行方式战略变更所采取的方式可帮助区别一个竞争者的愿望，是进行惩罚还是采取一项对整个产业都有益的行动。7、偏离过去的目标这是一个信号，表明其重大的目标方面的重新制定或对企业环境有了新的假设。8、偏离产业惯例偏离产业常规的行为通常是一种侵略信号。9、交叉回避当一个企业在某个领域中开展一项行动，而其竞争者的反应是在对发起者有影响的另一领域中采取行动，这种情况叫做交叉回避。防御企业不进行直接反应，而是间接进行反击。10、格斗商标一个受到威胁或潜在威胁的企业可能采用一种商标，这种商标具有对威胁者进行惩罚或表示要进行惩罚的作用。11、秘密反不正当竞争行业诉讼如果某企业秘密指控一个竞争对手有不正当竞争行为，这一行动可被认作不满信号。第七节企业竞争情报的成与败一、竞争情报的概念1、竞争情报是一种过程，在此过程人们用合乎职业伦理的方式收集、分析和传播有关经营环境、竞争者和组织本身的准确、相关、具体、及时、前瞻性以及可操作的情报。----竞争情报专业人员协会（SCIP）2、竞争情报是经过筛选、提炼和分析过的，可据之采取行动的有关竞争对手和竞争环境的信息集合。------《情报制胜》曾忠禄案例日本人摸大庆——魔鬼出自细节日本专家偷学英国纺织设备技术——卧薪尝胆前苏联以与美波音合作建厂为名，通过鞋偷走了飞机制造的合金材料。——偷天换日美国公司利用招聘获取法国新型洗涤剂配方和工艺。——巧立名目前柯达公司工程师通过昔日密友获取410机器的信息卖给其竞争对手。——借刀杀人3、竞争情报既是一个产品，又是一个过程。作为产品，它是一种信息，这种信息是①关于组织外部及内部环境的；②专门采集得来、经过加工而增值了的；③为决策所需用的；④为赢得和保持竞争优势而采取行动所用的。作为一个过程，则是生产上述信息，并使之运用于组织竞争决策的整个过程。4、竞争情报就是收集公司竞争者信息的正式行动计划。各国企业拥有情报行动计划的情况：美国7%公司全面实施情报行动计划日本100%德国50%瑞典50%进入世界500强的美国企业90%设有竞争情报部，如微软、IBM、陶氏科宁、可口可乐等公司的竞争情报系统不仅能监视竞争对手的动向和环境变化，而且具有对环境的早期预警功能。中国企业要打造“中央情报局”美国主要的竞争情报机构（1）福德咨询公司（Fuld&Company.Inc）是世界上最著名的商业竞争情报研究和咨询公司，由竞争情报界的先驱LenoardFuld组织成立，提供研究分析、战略咨询、商业竞争情报处理咨询、为用户提供理解外部竞争环境的教育等。该公司从1979年起至今，为大量的企业提供过服务，其中包括美国财富500强中半数以上企业。它的团队按照行业进行组织，拥有产品零售、技术、通信、电子商务、财务、医疗保健、能源及工业、制造业等领域的专家中心。（2）密码系统公司（CipherSystems）年，为世界各地的决策者提供咨询服务和技术工具，重点服务内容为知识管理、竞争情报和战略研究与分析。（3）道琼斯路透公司（DowJones&ReultersCompany）是由道琼斯和路透集团联合成立的合资公司，通过内容管理和整合服务技术提供独一无二的世界一流全球性新闻信息。（4）竞争情报专家协会（SocietyofcompetitiveIntelligenceProfessionals）年，是一个全球性非盈利组织，目的是增强竞争情报相关人员的知识和技术，帮助其公司赢得竞争优势。提供竞争情报发展状况，竞争情报分析工具，以及一些分析数据，如2003/2004年的工资调查分析等。（5）纽约证券分析协会（NewYorkSocietyofSecurityAnalysis）年，目的是促进证券市场的分析理解、投资和操作的理解，是目前100多个财务分析协会中规模最大的。（6）战略决策（Strategies）提供大量技术、医疗、消费者、行业、财务、投资等方面的信息，并且提供在线报告、投资战略报告等各类报告，值得一提的是该站点还提供大量的公司访谈信息和会议信息。二、竞争情报的内容1、竞争环境信息2、竞争对手信息3、企业自身信息竞争情报的来源：顾客、供应商、银行家、咨询专家、公开出版物、个人观察