企业战略管理(7)

1企业战略管理忻展红教授/博士生导师2第二章战略分析竞争环境分析识别组织的竞争地位资源、核心能力与战略能力分析3战略分析知己知彼，百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼，不知己，每战必殆。《孙子兵法》攻谋篇战略分析就是要认清企业的战略地位。环境正在发生什么样的变化，对企业和它的活动有何影响？什么是该企业的资源的能力，它能提供特别的优势或产生新的机遇？谁是组织的利害相关者，经理、股东或所有者、客户、供应商、工会及其他有影响力的人，他们追求什么，如何影响组织未来的发展期望？42.1竞争环境分析任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中。但环境是在变化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁中国加入WTO会有什么机遇和威胁5环境分析的步骤战略地位评估环境的性质审视环境影响识别关键竞争力量识别竞争地位识别关键机会与威胁图2-1环境分析的步骤62.1.1认清环境性质图2-2认清环境的一种方法历史分析预测组织的分散化经验与学习场景规划简单复杂静态动态72.1.2审视环境影响1、PEST分析1、哪些环境因素正在影响组织？2、当前哪些因素最重要？未来几年？政治/法律垄断法环境保护法税收政策国际贸易管制劳工法政府稳定社会文化因素人口统计收入分配社会变动性生活方式的变化对工作和休闲的态度消费观念教育水平经济因素商业周期GNP趋势利率货币供应通货膨胀失业可支配收入能源供应和成本技术政府在科研中的投入政府和产业界对技术的重视创新与开发技术转换的速度精神损耗的速度82.1.2审视环境影响企业政府行动和重组人口统计社会文化资本市场劳动力市场竞争经济条件供应商生态技术劳动力政策和产业关系财务政策游说国会市场营销政策人口预测经济预测环境感知研发政策环境意识研发政策采购政策例2.1环境影响因素两个重要的问题：1、什么是关键影响因素和变化的驱动力？2、关键环境影响因素的影响力之差别是什么？91、PEST分析全球战略。类似的消费需求。全球性客户。可转移的市场全球市场汇聚。相互依存。竞争者全球化。高进/出口额。贸易政策。技术标准。东道国政府政策。规模经济。获得资源的效率。国家特有的成本。高产品开发成本全球竞争政府影响成本优势图2-4全球化的驱动力101、PEST分析低高市场汇聚成本优势政府影响全球竞争非处方药品处方药品汽车11环境分析《基础电信协议》涉及：语音电话、数据传输、电传、电报、移动电话和个人通信等该协议于97年2月15日在日内瓦达成，98年1月1日起正式生效目前已经有72个缔约方，尚有62个未参加。业务范围提交承诺的成员数本地电话58国内长途55国际长途59数据传输65陆地移动电话62专线租用线路5612环境分析《基础电信协议》的承诺内容市场准入承诺国民待遇承诺电信服务管理准则的承诺发展中国家可以有3～5年的过渡期；但其进程可能比预期的快(新加坡)《基础电信协议》带来的变化推进电信全球化进程促进电信发展的法制化促进企业进一步改善服务、降低价格13环境分析加入WTO的机遇与挑战机遇：竞争带来激励；实现现代企业制度；上市获得资金；进入国际市场威胁：竞争对手增多，而竞争力不足；不对称管制，市场份额减少；消费者成熟，价格压力增加14加入WTO的影响机遇挑战有限度的开放促进有效竞争格局推动管理体制改革加速中国电信国际化引进先进的管理方法拓宽投融资渠道现有体制与WTO有差距传统优势受到冲击人才外流国家信息安全问题普遍服务机制尚不健全竞争力不足15环境分析通信服务市场的新动向开始具有一般商品的性质批发销售的出现：长途带宽的批发(网通)技术上使零售可能：V5接口(出现家庭经销商)价格扁平化传统资费与距离、使用频次和使用时间成正比Internet的出现、更便宜的带宽技术的出现、广告的介入，使资费与距离、使用频次和使用时间的关系大为减弱终端业务的开放取决于接入网的放开程度16环境分析通信服务市场的新动向客户关系成为一个市场亚马逊改变策略，进入门户，同意在自己的主页上与Drugstore.com建立永久性链接。作为获得亚马逊用户群的报酬，Drugstore.com将分3年向亚马逊支付1.05亿美元客户关系拥有者和网络拥有者开始分离接入网的引入竞争将加剧这一过程传统电信服务商能否成为最大的ICP客户聚集经营者的出现为企业提供IT服务和新的商业模式解决方案172、波特钻石法波特认为一个植根于民族的组织对其发展成为具有全球规模优势的组织扮演着重要角色。这种民族底蕴提供了组织建立和发展优势的基本因素。(内生优势)公司战略，结构和竞争相关和支撑产业需求条件因素条件图2-5国家优势的决定因素182、波特钻石法(1)可能有一些特殊的因素条件(factorconditions)在国家水平上有助于解释获得优势的基础。(瑞士)(2)国家的需求条件(demandconditions)提供了一个组织形成其优势的特征的基础。(日本、瑞典)(3)一个成功的产业可能导致相关和支撑产业(relatedandsupportingindustries)的优势。(意大利、新加坡)(4)不同国家的公司战略、结构和竞争(firmstrategy,structureandrivalry)特点也有助于解释获得优势的基础。(德国、日本)193、场景分析(ScenariosAnalysis)对高度不确定性环境进行场景分析作为考查环境影响因素的一种方法，识别主要影响因素和驱动力还可以通过场景构造来实现。场景规划，对于建立战略远景，可能至少5年，特别重要这种分析方法有两点主要好处。第一个好处是管理者可以针对场景研究战略选择，并问：“如果是…场景发生，我们怎么办？”或“…场景的影响是什么？”。事实上，场景可用来对可能的战略进行灵敏度测试第二个好处是场景的内涵可以用来挑战管理者对环境想当然的假设20场景分析的步骤1、首先，识别出必须包括的关键假设，即关键力量。根据历史上对组织影响最大力量来确定关键假设，尽管这是危险的，因为它没有考虑未来变化的不确定性。聚焦在这样的因素上，(a)具有高潜在影响力，它可能是变化的驱动力，也可能是PEST分析中识别的因素；(b)具有高不确定性，如在例2.3中(图书出版业)步骤1识别的因素。2、场景有两种方式建立如果因素很少，由因素直接建立场景如果考虑的因素很多，可以采用场景“色调”的方式，例如，(a)最乐观的前景和最悲观的前景；或(b)根据支配主题划分，如例2.3(b)中壳牌石油公司3、如果采用了具有高影响力和高不确定性的因素，则场景必须表达可能的未来，而这些未来前景一定要在战略选择过程中考虑。21例2.3(a)由因素结构建立场景：图书出版业步骤1识别环境中的高影响力和高不确定因素高高低低潜在影响不确定性A：电子出版物市场的发展B：读者对图书和电子替代品比较的感觉D：纸张和其它原材料的成本C：政府采购和管制ABCD图2.6识别环境中的关键要素22例2.3(a)由因素结构建立场景：图书出版业步骤2识别因素不同的未来可能性因素A：(i)迅速变化(ii)有节制的变化因素B：(i)喜爱图书(ii)不喜爱图书因素C：(i)高且增长(ii)稳定因素D：(i)支持图书(ii)支持电子媒介步骤3通过因素合乎道理的组合结构建立场景场景1：没有很大的变化B(i)，D(i)，A(ii)，C(ii)的组合场景2：电子混囤D(ii)，A(i)，B(ii)，C(i)的组合场景3：信息社会B(ii)，A(ii)，D(i)，C(i)的组合23例2.3(b)主题场景：壳牌石油公司荷兰皇家壳牌(RoyalDutch/Shell)公司为了制定1995年到2020年的25年战略规划，描绘了两个全球场景。新疆界(Newfrontiers)–在这一场景中，采取经济和政治自由化的国家的财富创造获得增长。由于低成本的投资和很少的国际壁垒导致了无情的竞争和创新，大公司感觉到日益增长的挑战。这就创造了高水平的能源需求，需要物质新资源的开发和效率的改善来为这种成长加油并防止需求超过供应。路障(Barricade)–在这一场景中，自由化进程受到阻碍和限制，因为那里的人们害怕丧失他们的价值：如工作、权力、自治、宗教传统和文化认同。这就造成了一个区域性、经济、文化和宗教划分的世界，在这样世界中的冲突将使国际生意很难做。由于改革的结构是有利与国内经营者的，市场受到限制，外来者很难进入。这种不利的投资气候被世界的这种深度分化进一步恶化。在贫穷国家正经历着贫困的蔓延和环境问题。242.1.3产业结构分析五种力量模型(产业结构)产业总体吸引力竞争与合作关键问题25五种力量分析竞争对手新入侵者替代品供应商买方新进入者的威胁买方的侃价的能力卖方的侃价的能力替代品的威胁26五种力量分析1、新进入者的威胁进入者的威胁取决于进入壁垒的大小，最典型的壁垒：规模经济进入所需的资金获得分销渠道与规模无关的成本优势，称为经验曲线预期的报复法律或政府行为：管制差异化27五种力量分析2、买方和卖方的实力下述因素可使买方实力增强：买方的集中卖方产业的分散有可选择的供应源(甚至培养新的供货源)产品中元件和材料成本为主更换供应商的转移成本低存在买方的向后整合的威胁28五种力量分析2、买方和卖方的实力下述因素可使卖方实力增强：卖方的集中更换供应商的转移成本高卖方的品牌知名度高卖方的客户高度分散29例2.5中国彩电大战例2.6市话接入•最近，在中国进行的彩电大战，就涉及到彩电制造商与彩管制造商之间买卖双方的关系。彩管制造商联合停产一个月，对付彩电制造商降价大战带来的要求彩管降价的压力。•在美国，随着长途电话业务的竞争，话费降低很快。但是，市话的地区垄断一直很难大破，市话费用是上升的。为了鼓励市话竞争，在技术上提出了“随身号码”(portablenumber)的概念。但是市话用户转移到另一市话公司的转移成本是非常高的。第一，是否要铺另一条用户线？第二，“随身号码”数据库的成本；第三，不同市话公司之间的互联互通和结算成本。但是长途电话的转移成本几乎没有，在技术上有多种方法实现，用户可以拨不同的字头选择自己喜欢的公司。30五种力量分析3、替代品的威胁产品对产品的替代自己产品的替代：是有意的换代还是自相竞蚀(e-mail替代信件和传真)需求的替代精密铸造对车削产品的替代(收录机替代收音机，IP替代ATM)总量替代要研究居民可支配消费结构不使用也可以看做一种替代绿色产品31五种力量分析4、竞争对手的对抗竞争对手的平衡(最稳定的市场倾向于若干起支配地位的企业)市场成长速度全球客户的存在和发展高固定成本的产业富余的生产能力大量增加差异化的重要性。如果产品或服务没有特色，就很难阻止客户跳槽购并弱者。使他们的竞争能力得到有效的增强高退出壁垒产业32产业总体吸引力一个产业的五种力量的强弱一个企业可以通过自己的战略来影响五种力量，但可能加剧竞争和恶化环境很多企业的成功来自其产业的吸引力，而不是他们闪光的管理战略产业发展有自己的规律33产业生命周期引入成长成熟下降增长：鼓励加入流程创新，加入成本下降新加入者改变规则改变：需求，细分，渠道，买主集中商品转换：差异化生产流程和市场营销的革新由于高科技的贡献，有反成熟的现象34产品生命周期模型开发期成长期淘汰期成熟期衰退期用户/买方竞争条件少数早期的试用者使用者增长产品和服务的尝试使用下降可能很多竞争为产量而销价弱者淘汰出局用户饱和靠信任回头竞争者进入为市场份额斗争无差异的产品和服务少数竞争者一些竞争者退出有选择的分销为保持份额斗争获得/争夺份额困难强调效率/低价购买的选择增加图2.8生命周期模型35竞争与合作寻求获取优势的基础并不总是通过直接的竞争达到的，或许组织之间的合作也是获得优势的一条明智的途径。当通过合作，购买和