企业战略管理(第三章)(修改版)

第一节一般环境分析1.序言：当企业的活动安排与环境特征和发展趋势一致时,企业就容易获得生存和发展；当企业的活动与环境要求相悖时，企业就很难生存下去。因此，了解环境、根据环境条件选择所从事的业务活动方式，是企业战略管理过程的重要环节。2.外部环境：存在于企业边界之外的、对企业有潜在影响的各种因素。按对企业影响的直接程度，外部环境可分为三个层次：•一般环境；•产业环境；•运营环境；一般环境构成技术发展技术的产业影响技术的社会影响技术经济社会文化经济政策GNP可支配收入利率汇率投资价值观改变生活方式工作态度人口影响政治自然产业政策政治稳定立法政治联盟地理位置气候条件资源状况一、一般环境分析一般环境是指对处于同一区域的所有企业都会发生影响的环境因素，可以分为政治、经济、技术、社会文化、自然五类。（一）政治环境（1）政治环境：主要包括所在地区政权的性质和政权的稳定性、立法依据和立法体系的完备情况、所在地区是否加入政治联盟及政治联盟的有关条款，以及政府的宏观产业政策等因素。（2）政治环境分析主要包括：•政权的性质和稳定程度关系到政府对经济干预的范围、干预方式和干预深度；。关系到政府对不同类型投资主体的态度，特别是外国投资政策；关系到产业投资可能的存活期长度以及投资国有化的可能性；•立法系统关系到企业的行为规范界限、企业间关系的调节和处置方式，以及对企业利益的承认和保护程度。•政治联盟表现为企业一般环境扩大，可能影响企业在不同投资地区的利益。•产业政策决定了不同时期政府对不同产业的鼓励和支持力度，使企业受到财政、金融、税收和利息的影响而影响到投资成本。（二）经济环境（1）经济环境的影响一般分为两大类：一是对企业发展速度和发展空间的影响；二是对企业经营成本和盈利水平的影响。（2）主要内容•经济总量（GNP、GDP）分析GNP（GDP）的数值反映了经济整体发展力，GDP（GNP）发展速度反映了经济整体发展速度，不同产业的发展速度与GDP（GNP）发展速度有一定关联。•可支配收入分析可支配收入决定了社会和个人购买力，因此决定了潜在市场容量；它和GNP一起，影响企业的发展空间。•利率、汇率和投资率利率、汇率和投资率是典型的市场信号，它们一方面将影响可支配收入、物价水平、资金供应等情况，从而影响社会总体购买力；另一方面也将通过对企业经营要素价格和投资成本的影响而作用于企业的经营成本，进而影响企业的潜在获利能力。•经济全球化趋势的影响全球化对企业商务活动的影响表现为市场和公司身份的国际化。这一背景下地区贸易规则正在逐渐替代国家贸易壁垒，产业地理区域扩大，竞争者数量增加，竞争规范化，企业机会增加，供应商数量增加。（三）技术环境（1）技术环境对企业的影响一般是渐进的，但是一旦出现重大的技术突破，技术环境就会从根本上改变企业活动方式。（2）主要内容•技术发展：整体技术水平决定了产业技术水平和产业的国际竞争力•技术的产业影响：有些技术对产业影响较大，影响期也较长，有的影响整个产业结构或产业价值链的构成，有些只影响某些产品或工艺，有些技术甚至影响人们的价值观念。•技术的社会影响：技术的社会影响是不可逆的，进而促进社会的进步和社会文化的改变。•信息化的影响：互联网改变了客户、供应商、企业的交往方式和企业内部工作方式。（四）社会文化环境（1）分析内容：•一是影响人口总量和人口分布、居民的价值观和生活方式，从而影响他们对产业和企业的态度；•二是影响企业内部人员的价值观和工作态度，从而影响企业的士气；（2）主要内容•人口影响人口数量对市场容量和劳动力成本的影响；人口结构对需求结构进而对产业结构和产品结构的影响；人口的分布对产业分布和需求集中地区的影响；人口的受教育水平对需求类型、产业人才质量、企业人力资源状况等影响；人口数量变化影响产业扩张幅度，人口质量影响产业结构；•生活方式生活方式影响需求量和需求结构，企业可以根据生活方式变化规律引导变化，处于市场领导地位。•价值观改变价值观的改变影响企业环境的各个方面。如社会对财富、劳动、分配等个人利益的态度，影响对企业目标的看法以及企业员工的行为方式和工作态度。•工作态度影响企业的基本士气、基本工作安排方式和工作态度。（五）自然环境主要有地理位置、气候条件、资源状况三个方面：（1）地理位置直接影响到投入要素的可获得情况、投入要素的质量和要素成本。还影响人力资源的质量、适宜从事的业务种类、基本经营方式和可利用的社会协调关系。（2）气候条件主要是气候对特定产品性能的影响，以及气候异常变化所提供的某些短期机会。（3）资源状况资源状况影响企业对投资地区和投资回报期的选择。二、一般环境的特征正常情况下，一般环境对企业的影响具有不可控制性、非歧视性、非持久性和有规律性等特征。（1）不可控制性：企业对一般环境是被动的接受体，企业需要重视战略的适应性。（2）非歧视性：指一般环境对处于该环境中的任何企业的影响是相同的，其提供的机会和设置的约束将作用于所有的企业。企业注意处理好以下两个方面的关系：••处理好“扬长避短”和“取长补短”间的关系；（3）非持久性：非持久性的特点要求企业认识战略灵活性的重要性，要对环境变化具有高度适应性。（4）有规律性：环境的发展变化具有客观规律，这些规律提示企业认识企业环境的变化规律，使战略顺应环境的变化规律。第二节产业环境分析产业环境是指处于同一产业内的组织都会发生影响的环境因素。与一般环境不同的是，产业环境只对处于某一特定产业内的企业以及与该产业存在业务关系的企业发生影响。企业也反过来影响产业环境。一、产业生命周期分析企业只有了解了某产业正处于其生命周期的哪一阶段，才能决定是应该进入、维持还是退出。（一）产业生命周期分析框架产业生命周期分析框架（表一）产业生命周期分析框架（表二）（二）产业生命周期分析方法（1）定性分析：根据类似产品的发展情况作对比分析。（2）定量分析：用产品销售增长率的数据制定定量标准，划分不同的生命阶段。即用①②③YX（销售量增量）（时间增量）来判断。二、产业结构分析法（1）五大影响因素：迈克尔·波特（M.E.Porter）将产业环境的主要因素划分为五类：由产业内企业间的竞争形成的产业竞争强度、有可能进入产业的潜在进入者、产业的供应方、产业的买方、以及在功能上与产业产品具有某种替代性的替代品。这些因素的共同作用决定了产业的基本活动方式、产业内企业的基本关系、产业竞争强度、获利能力。（2）产业结构分析模型（一）现有企业间的竞争强度分析①目的：估计在此竞争强度下产业可能获利水平；确定在该产业中本企业的目标位置，确定主要竞争对手。②内容：1.现有竞争强度分析•现有竞争企业的数量和力量对比分析；•成本结构分析；•产品差异分析；•退出障碍和转移成本差异；•生产能力扩大方式的分析；•竞争者分析；•产业投资目的分析；2.确定主要竞争对手（1）很少企业可以把产业内处于同一价值环节的所有企业都作为竞争对手，而往往是划分若干企业群，以同一类企业群中的企业作为竞争对手，这些企业可以是同等规模、同等市场地位、相似的发展速度。（2）选择了企业群后，企业需要根据自己在企业群中的位置以及企业的发展目标定位，决定对竞争对手的战略。（3）最能综合反映企业竞争实力的指标有三个：•企业发展能力---销售增长率；•企业获利能力---市场占有率；•企业市场竞争能力---利润率；（二）新进入企业的潜在进入威胁分析1.分析内容：•一是分析由产业特征形成的对潜在进入者的进入障碍；•二是分析哪些企业有更大可能成为潜在进入者；2.具体分析：（1）进入障碍分析•明显的规模经济作用；•独特的产品差异；•对资本量的要求•较高的转移成本；•产业内企业对分销渠道的支配；•产业内企业的共同抵制；•政府政策支持；•规模经济之外的成本优势；（2）典型的潜在进入者分析•具有克服进入障碍能力的企业；•存在与产业内企业明显协同作用的企业；•将对产业的投资视为其战略发展过程的企业；•有可能并有压力进行纵向一体化的企业；（三）供应商分析•一是要分析供应商的供应能力，确定从事该业务活动的可能；•二是要分析供应商对产业价值的占有能力，确定从事该业务活动的可能收益量；（1）供应商供应能力分析•分析产业生产能力；•产业协作关系；•具有替代作用的供应物和供应商；26（2）供应商产业价值占有能力分析•产业中供应商的集中程度；•供应商前向一体化的可能性；•供应物的差异性；•供应物的替代情况；•供应物对企业成功的重要性；（四）买方分析•一是对买方需求的分析，需求状况将决定产业的市场容量和市场发展潜力；•二是买方价值占有能力的分析，买方价值占有能力将影响产业的获利能力；（1）需求分析•总需求分析；•需求结构；•购买力；（2）买方价值占有能力•买方集中程度和进货批量；•买方产品成本结构；•买方转移成本；•产品的差异性；•买方后向一体化的可能性；（五）替代产品分析（1）替代品是指能提供相同功能的产品。（2）同一产品在不同的使用目的下可以表现出不同的功能，因此，产品或多或少具有替代产品。（3）替代品的存在使客户对产品有了选择的余地，一旦产品的价格与其功能之比使客户认为不值，他们就会转向替代品。替代品的存在为现有产业规定了价值上限，也同时为现有产业的获利水平规定了上限。第三节运营环境分析分析内容：主要包括主要竞争者分析和市场分析一、主要竞争者分析1.主要竞争者：是指那些对企业现有市场地位构成威胁或对企业目标市场地位构成主要挑战的竞争者。2.分析内容：•主要竞争者目标分析；•主要竞争者假设分析；•主要竞争者目前战略分析；•主要竞争者潜在能力分析；2.具体内容（1）主要竞争者目标分析•竞争者的财务目标及财务目标的内部权衡要求；•对风险的态度，风险与发展目标之间的权衡标准；•企业的行为准则和基本信条及其影响力；•竞争者的组织结构和关键决策结构；•竞争者所采取的控制制度和激励制度及有效性；•竞争者最高领导层的风格及最高层发生变化的可能性；•竞争者整个管理层对企业未来目标的认同程度；目标竞争对手的动力各管理层的目标和综合目标目前战略竞争对手能做什么？在做什么？企业当前的竞争方式对手是否满意目前的位置？对手将有怎样的战略转移？对手的弱点在哪里？迫使对手采取最大、最有效报复行动的因素关于自己及产业的假设假设优势和弱势潜在能力（2）主要竞争者假设分析•一是竞争者对自己的力量、市场地位、发展前景等方面的假设；•二是竞争者对自己所在产业及产业内其他企业的假设---产业分析结果；（3）主要竞争者目前战略分析（4）主要竞争者潜在能力分析•竞争者的核心；•潜力竞争者的竞争能力；•竞争者的迅速反应能力；•竞争者适应变化的能力；•竞争者抵制恶劣环境的持久耐力；二、市场细分分析•决定细分基础；•选择细分标准和对应的判别权数；•进行细分排队；•归并细分市场要求；•选择细分市场和差别化；（1）决定细分基础•按功能细分；•按价格细分；•按区域细分；•按最终市场细分；（2）选择细分标准和对应的判别权数•细分市场潜在获利能力；•市场状态；•竞争优势；•协同效应；•竞争形式；（3）进行细分排队改进优秀靠后过度高消费者每项需要的重要性低差对手们在满足每项需要上的表现好本企业对手（4）归并细分市场要求（5）选择细分市场和差别化案例：下表是某方便食品制造商对其产品进行的细分市场吸引力分析。该企业以分销渠道作为对市场进行细分的基础，将各分销渠道是否符合本企业的能力、获利潜力、分销渠道的竞争情况、市场成熟程度和市场规模，以及在各分销渠道上产品的创新机会等因素作为对细分市场进行选择的参考标准。分析：从表中可以看出，该企业存在三个需要特别注意的细分市场表现：•一是从各项选择参考标准来看，批发店渠道应该得到发展，而企业所占的市场份额较低；•二是杂货店渠道可以逐步退出，目前企业在该渠道上所占的市场份额过高；•三是快餐店渠道仅有一个客户，风险较大；分销渠道标准邮购批发店超市食品店零售店饭店机构快餐店符合本企业能力低高低中高符合高符合获利能力低高中-低高低低中竞争情况无吸引力有吸引力无吸引力中市场成熟程度市场规模发展小发展中衰退大慢发展快发展