企业战略管理-4

四、公司层战略•公司层（级、集团公司）战略性质与特征•公司层战略主体特征•公司层战略：多元化的选择•公司层战略管理模式•公司层战略实施方式•我国国有企业公司层战略问题与战略选择开篇案例•默克多的新闻集团帝国（翻译版P297）–新闻集团的成长战略路径•饲料大王刘永行的新“铝”程（中国版304）–东方希望集团的扩展模式–东方希望集团的未来战略金字塔公司战略业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）多元化公司公司层次的管理者业务层次的总经理业务单元或分公司内部职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人业务战略职能战略（研发、制造、市场营销、财务、人力资源等经营运作战略（区域及工厂、生产工厂、职能领域里的各个部门）执行层次的管理者业务范围内主要职能活动的领导生产工厂的管理者，地理区域或单元的管理者，更低层次的主管主要责任人双向影响双向影响双向影响双向影响双向影响单业务公司公司层战略性质与特征A医疗器械公司B家用电器公司集团总部C塑料制品公司竞争战略/经营级战略集团/公司级战略公司级战略就是集团总部的战略•公司级别战略(整个集团公司的战略)–怎样使整个公司作为一个整体来创造价值•经营级别战略(竞争战略)–怎样在每一个公司经营的领域内创造竞争•职能级战略（职能部门的战略）–怎样提高一个职能部门工作的有效性与效率超越单一产业的扩张•在单一产业中经营的益处–集中资源–发挥所长•在单一产业中经营的局限性–如果产业成熟并且走向衰退，企业可能陷入危险–可能丧失将独特竞争力转移到新产业中的机会–可能满足于获得的成就而不再持续学习有效的公司战略必须回答的基本问题1.企业应当在那些经营领域参与竞争？（多元化的程度问题）2.应当采用什么途径进入或退出一项事业？（多元化的实现问题，包括剥离）3.在多个经营领域参与竞争并保持价值性的潜在经济逻辑是什么？（多元化的管理模式问题）公司层战略的目的：获得1+1》2的效果组合战略（潜在的组合效益最大化）能否建立最佳的多行业或者多市场的组合；能否以最适当的方式建立这样的组合组合管理模式（能够实现组合中包含的组合效益）能否有效地分配集团的资源；能否有效地管理各个二级企业实现公司层（集团）战略目的的基本条件A医疗器械公司B家用电器公司集团总部C塑料制品公司建立集团公司总部以后所实际产生的组合效益（PV）不仅可以弥补建立集团以后各个二级企业的损失（LV）和总部的费用（QC），而且有高于社会平均水平的赢余：PVLV+QC公司层战略主体的特征行业/市场多元化经营产权连接的组织具有母子公司的结构具有集团的认同感和整体意识主要从事实业或者产业经营股东集团公司(总部)子公司子公司子公司子公司子公司子公司代理问题代理问题集团公司具有双重委托-代理关系集团总部存在的理由•总部应该创造价值；•总部应该创造净价值；•总部创造的净价值应该高于行业平均水平公司层战略：多元化的选择•低度多元化战略（限制性相关多元化）•中度多元化战略（相关多元化）•高度多元化战略（不相关多元化）多元化战略的另一种分类•纵向多元化战略（垂直整合）•横向多元化战略（水平整合）•不相关多元化战略多元化经营公司的总部创造价值的主要手段就是建立一个具有高收益、低风险的行业组合，以及采用合适的组合方式。相关与不相关多元化的差异相关多元化进入不同产业中的新业务:•与公司现有的业务活动相关•或与一个或更多活动的价值链构成要素具有共同性的业务相关多元化基于竞争力的转移和巧用、分享资源和捆绑产品不相关多元化○进入与企业当前所在的产业中的任何一个价值链活动都没有明显联系的产业○不相关多元化基于运用基本的组织竞争力增加每个业务单位的赢利能力多元化企业创造价值的途径在现有的业务间转移竞争力运用竞争力创建新的业务通过分享资源实现范围经济利用产品捆绑利用多元化在一个或多个产业中控制竞争发挥基本的组织竞争力，提高所有业务单位的绩效菲利普莫瑞斯公司竞争力的转移宝洁公司的资源分享动画角色电影主题公园电视节目电视网络电视台房地产开发旅游胜地旅馆时间分享家庭影院动画发行试金石少儿书籍和教育材料成人出版物/报纸迪斯尼唱片消费者产品直销零售店迪斯尼频道成人有线频道Mickey的厨房运动队巡游路线好莱坞唱片Hyperion书籍探索杂志巡回表演多媒体产品白老汇产品白老汇戏院miramax好莱坞图画迪斯尼公司的集团战略•共享的角色•共同的品牌•共享的家庭价值观•交叉促销多少个行业多少个环节多少个市场多元化组合的各种可能性企业多元化的多种程度非相关多元化经营单位之间没有紧密相关关系高度多元化相关多元化70%以下的销售收入来自单一经营单位中等程度到高度多元化经营单位存在上下游之间的关系；经营单位分享产品，技术或分销渠道；单一经营95%以上的销售收入来自单一经营单位低度多元化单一主营70%至95%的销售收入来自单一经营单位纵向多元化：创造或者降低价值的可能•降低了交易成本；•提高了竞争力；•防止重要信息外泄；•克服市场的不完善性；•难于获得规模效益；•增加了代理成本；•增加了影响成本；•增加了经营的风险；•降低了创新的能力；总部共享多元化：创造或者降低价值的可能•范围经济；•规模经济；•核心专长的建立和转移；•获得多点竞争的优势；•行业选择不当；•核心专长过分分摊；•无法建立相应的机制；•不能够准确界定边界；经营职能法人职能后勤职能总部不相关多元化战略：创造或降低价值的可能•一般管理技术的转移；•财务的协同作用；•分散经营风险；•提高资产收益率；•学习成本高；•增加了代理和影响成本；•增加了财务风险；法人职能总部相关限制单一主业经营非相关经营经济效益多元化程度多元化与企业绩效的关系企业多元化的战略选择•相关多元化的条件–企业的竞争力可以跨产业应用–企业控制官僚主义成本的能力很强•不相关多元化–职能竞争力很难跨产业应用–企业具备很好的组织设计技能以建立独特竞争力•公司层战略的网络结构–可以同时实行相关多元化和不相关多元化–企业可以同时实行所有的战略选择以提高长期的赢利能力索尼的公司层战略网络结构多元化战略的局限性1.产业或企业的具体情况发生改变–这一战略未来成功的机会很难判断–在必要时要像收购业务部门一样剥离业务部门2.错误的多元化理由–管理者必须对如何进入新产业、如何创造价值拥有清楚的愿景–激烈的多元化会降低而不是提高企业的赢利能力3.多元化的官僚主义成本–官僚主义成本是企业所涉足的业务种类的函数–官僚主义成本还取决于业务单位间的协作要求公司层战略管理模式集团管理模式：事业部结构的选择多元化经营公司实现价值创造的另一个主要方面就是通过建立合适的管理模式，从各方面把组合效益从可能性转变为现实的收益或者建立新优势集团管理模式的构成因素•公司高层的价值观及其所决定的愿景；•公司的组织结构、管理机制和制度；•公司的职能、服务和资源分配；•人力资源，尤其是子公司经理的选择；•分权的合同组合类型与管理特点的匹配•限制性相关多元化•相关-连接性多元化•不相关多元化•公司高层的价值观及其所决定的愿景；•公司的组织结构、管理机制和制度；•公司的职能、服务和资源分配；•人力资源，尤其是子公司经理的选择；•集权/分权的合同科龙配件冰箱e.g.科龙公司发展的第一阶段：合作性事业部模具配件冰箱空调冷柜科龙纵向一体化共享型限制相关多元化科龙e.g.科龙公司发展的第二阶段：战略经营单位制冷家电事业部商业制冷事业部配件冰箱空调冷柜大型中央空调商用冷库设备配件配件科龙制冷家电战略经营单位高新技术战略经营单位房地产战略经营单位商用制冷战略经营单位e.g.科龙公司发展的第二阶段：战略经营单位与整个公司的效益相联系与公司，战略事业单位,或分部相联系与单个分部效益有关战略的&财务的标准主观的/战略的标准不存在综合效益中等程度的综合效益广泛追求综合效益使用整合机制向分部放权在战略单位层面集权由公司总部集权集权程度非相关相关联系或非相关相关限制型战略类别不同组合战略类型所要求的管理模式合作型多分部结构SBU型多分部结构竞争型多分部结构结构特点财务标准分部奖励补偿分部表现的考核标准多元化公司总部职能部门的设置•降低交易成本的职能•可以共享的职能/服务•行使法人权利的职能•限制性相关多元化•相关-连接性多元化•不相关多元化公司层战略实施方式•内部创业•并购•战略联盟（战略外包）内部创业•成功的内部创业的指导原则–突破性的基础研究和应用研究–研发的目标是为技术寻找和提炼商业应用–促进研发和营销、研发和制造部门之间的密切协作–项目选择的过程–监控项目的进展内部创业的缺陷•时间成本•市场进入的规模–大规模进入在初期比小规模进入代价更高，但长期来看回报更高•商业化–不要被技术突破所迷惑而忽视了市场的需求和机会•实施不力–未能准确预测现金流–缺乏清晰的战略目标–无法预见新企业的时机和成本并购•当企业实行多元化而又缺少重要的竞争力支持时•当速度非常重要时•被认为比内部创业风险更小•产业进入壁垒很高时的一种选择并购的类型•水平并购•垂直并购•不相关并购水平并购的好处1.降低成本结构•扩大规模经济•减少资源重复2.提高产品差异化•产品捆绑–单一价格下更多的产品选择•一揽子解决方案–节省顾客的时间和金钱•交叉销售–充分利用现有的顾客关系3.复制商业模式•在同一产业的不同市场细分中进行4.减少产业对抗•消除产业中的过剩产能•方便竞争对手间实施默认价格协定5.增加讨价还价的力量•对供应商和购买者的市场支配力加强•更大的控制力水平并购的缺点许多证据表明，大多数兼并和收购没有创造价值，相反却破坏了价值。水平整合的实施很困难•融合不同的企业文化•敌意收购时被收购企业高级管理层离职•管理层往往高估合并的利益•管理者往往低估合并中的问题当出现以下情况时，合并可能被迫终止：•合并的结果是出现了一家主导性的竞争者•产业合并程度太高•未来滥用市场权力的可能垂直并购企业可以通过后向进入生产本产业投入品的产业，或前向进入利用、分销和销售其产品的产业实现扩张。•后向垂直整合–企业将业务扩展到生产本企业投入品的产业•前向垂直整合–企业将业务扩展到使用、分销和销售其产品的产业.•完全整合–企业能够生产出各流程需要的所有特定的产出–或者能够通过自己的营运处理所有的产出•锥形整合–企业除了从企业自有的供应商那里购买以外，还从独立供应商那里购买，或者除了通过企业自有的商场以外，还通过独立的商场处理其产出推动企业实行垂直整合的动机，通常是希望加强其在原先的或核心的业务方面的竞争地位:通过垂直整合提高赢利能力1.促进对增强效率的专用资产投资•降低企业的成本结构•开发出差异化的产品2.加强或保护产品的品质•通过前向整合和后向整合加强差异化优势3.改善作业调度•在组织的规划、协调和相邻工序调度方面实现更快速、更方便和更大的成本效益•企业可以更好地对需求改变作出反应从原材料到消费者的价值链个人电脑产业从原材料到消费者的价值链完全整合和锥形整合垂直整合的缺点当垂直整合可能减少赢利能力时，企业可能进行垂直去整合，退出产业价值链上的相邻产业:在下述情况下，垂直整合可能削弱商业模式:•企业自有的供应商缺乏降低成本的激励•需求和技术的改变导致竞争力下降成本结构上升•企业自有的供应商的成本结构高于外部独立供应商•解决内部交接问题导致官僚主义技术快速变革•垂直整合可能导致企业受到过时的或低效率技术的束缚•阻碍企业转向新的、能够强化商业模式的技术需求无法预测导致垂直整合投资的风险并购的缺陷•整合被收购企业难度很大–很难对价值链和管理活动进行整合–被收购企业高级管理人员和员工可能流失•对收购的经济收益估计过高–过高估计收购可能带来的竞争优势和价值增加–为目标企业支付过高的代价•收购代价太大–为上市公司支付股票溢价–溢价令预期的价值创造化为乌有•事先调查不力–不清楚被收购企业商业模式的弱点成功收购的原则目标选择和收购前的调查:1.财务状况如何2.独特竞争力和竞争优势是什么