项目管理(工程建设项目管理)

项目管理(ProjectManagement)朱溦EMAIL:[e-mail]培训目的建立项目管理意识探讨项目管理技能什么是项目?项目项目是为提供某种独特产品、服务或成果所做的临时性努力什么是项目?•互不相同——独特性•有时间的始终——临时性•有很多不确定因素——不确定性•需要付出努力逐步实现——渐进性•项目•有明确的产品、服务或结果——目的性运作项目•持续•重复•临时性•独特性•渐进完善运作vs.项目用项目管理的方法进行管理九月日一二三四五六X工作具体内容1.2.3.4.开始日期中间日期结束日期＄3.68一切皆项目项目管理是一种能力项目管理的发展•1945-1960年,美国航天航空与宇航项目使用项目管理•1960-1985年,航空、国防、建筑、高科技工程、计算机和电子仪器行业开始采用项目管理•1985-2009年，项目管理广为采用–1985年，公司开始使用项目管理原则去运行全面质量管理–1990年，使用项目管理来获得更好的计划进度方法–1991-1993年，项目管理推动了组织形式变革–1994年，运用项目成本控制方法更好的管理成本–1995年，有效的变更管理出现–1996年，风险管理纳入项目管理计划–1997-1998年，项目管理开始走职业发展道路–1999-2000年，跨国项目管理成为主要挑战–2001年，项目成熟度模型出现–2002年，项目管理成为公司的战略能力–2003年，企业内部网状态报告发展成熟–2004年，企业建立能力计划模型–2005年，六西格玛技术应用于项目管理–2006年，虚拟项目团队使用广泛–2007年，精益制造的概念用于项目管理–2008年，企业认识到组织过程资产对项目管理实践的重要意义–2009年，项目管理方法包括更多地支持项目管理业务过程项目管理的发展源于其必要性，越来越多的企业意识到，实施项目管理是必需的，而不是可以选择的！什么是项目管理?猜一猜未雨绸缪推波助澜资源配置步调一致拨乱反正计划组织领导协调控制管理的五大职能启动结束计划执行监控需求项目完成管理项目识别要求确定清楚而有能够实现的目标权衡质量、范围、时间和费用方面的要求满足利害关系人不同的需求与期望日常运作管理项目管理组织形式按职能管理按项目管理控制点纵向效率加横向协调的关口端点控制以项目结果为导向的面向过程的系统控制关注对象岗位目标偏差变化职能型组织结构职能型组织的优缺点•优点–职能经理拥有绝对的预算，预算简单，便于控制成本–能实现更好的技术控制–工作程序和职责规范明确且易于理解–每个职员都有且只有一个上级，便于控制–垂直沟通•缺点–没有一个可以对整个项目负责的强有力的权利中心–跨部门协调十分困难–责任难以确定–对客户的需求反应十分迟钝–决策通常有利于实力最强的职能团队职能型组织项目管理的目标质量范围时间费用项目型组织结构团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。传统组织团队组织优点决策自上至下成员参与决策更有效目标岗位目标团队目标唯一利益中心成员服从管理自我管理责任更明确信息有选择沟通畅通无阻知其然知其所以然领导单一角色多重角色更有魅力成员关系同事相互激励激发每一个人项目型组织的优缺点•优点–整个项目有一个很强的项目权威控制–项目参与者直接为项目经理工作–沟通渠道畅通–职员对项目忠诚–时间、成本和权衡绩效的执行都是有弹性的•缺点–工作、设备和人员重复设置，低效使用–没有强大的职能群列，技术支持困难–不同项目之间缺乏交流的机会–项目人员缺少稳定的职位和工作机会高效团队的特征•目标清晰---凝聚力•责任明确---团队成员的贡献水平•角色互补---团队工作技能•信息沟通顺畅---团队氛围•共同领导---每个成员都有义务分享一份领导责任谁对组建项目团队负有责任?项目经理损害项目管理实施的角色破坏角色挑衅者多变者寻求认同者吹毛求疵者怕事者支配者碍事者支持项目管理实施的角色支持角色信息搜寻者澄清者协调者鼓舞士气者民意收集者信息提供者守门元发起者领导哲学对团队建设的影响X理论（消极的）1.人是懒惰的;2.人比较喜欢外部的指令；3.人不具备创造力；4.人仅受较低层次的需求的激励；5.人必须受他人强制才会工作Y理论（积极的）1.工作如同玩耍般自然；2.人更愿意受自己意愿的驱使；3.人是具有创造力的；4.人不仅仅受到钱的激励；5.人不需受他人强制才工作任务行为领导组织和定义员工的角色,并向每位员工解释其工作内容、时间、地点和如何完成任务的程度。关系行为领导建立并维持与员工个人关系的程度:具备沟通渠道通畅、支持、正面支援、友善和信任等特点。领导的关注面领导风格与团队建设S2S3(高)高关系高任务高关系低任务低关系低任务低关系高任务S1S4关系行为(支援型)任务行为(指导型)(低)(高)领导风格低指导型支援型参与型授权型指导型领导者:-让下属了解主管对他们的期望-制定计划和日程，制定成绩目标和行为标准支援型领导者:-领导者的行为展现对下属的关心-开放、友善、平易近人-创造团队氛围-公平对待下属参与型领导者:…在决策前与下属共同商议授权型领导者:…为下属设立明确而具挑战性的目标，强调高质量的表现LowReadinessLevel非常高的成熟度较高的成熟度有限的成熟度低的成熟度追随者的成熟度合适的领导者类型指导型支援型参与型授权型追随者的就绪程度平均低于平均高于平均R4R3R2R1高低领导不足S4关系行为任务行为R1低高追随者的就绪程度对工作挫折迷茫低满意度低绩效低发展对领导怨恨缺乏尊重负面感受领导过度关心行为任务行为追随者的就绪程度S1R4低高对工作挫折事无巨细都需要管理低满意度低绩效退步“恶意顺从”对领导怨恨愤怒负面感受形成阶段(forming)震荡阶段(storming)规范阶段(normalizing)表现阶段(performing)团队精神工作绩效时间低高预期激励信息激励参与激励参与激励责任激励信息激励自我激励知识激励参与激励危机激励目标激励知识激励团队建设与情景领导力低关系高任务高关系高任务高关系低任务低关系低任务激励在团队建设中的作用你得到激励了吗？1、100元2、7天休假3、提拔你自我实现需求代表着自我现实的需求尊重需求渴望正面的自我形象并得到关注归属感需求渴望获得同伴的接受安全需求安全和确保物理和精神上的环境生理需求最基本的人类生理需求马斯洛需求理论将合适的人放到合适的岗位上企业发展项目运作团队团队建设的障碍见解、优先考虑事项和兴趣的不同充分宣传“团队”的概念，解释项目范围和目标任务冲突利用工作分解结构分配协商任务项目目标或结果不明确通过明确而频繁的交流明确目标动态的项目环境稳定外部影响，预测环境变化并应对团队领导权的竞争高层领导协助项目经理建立权威缺乏团队定义和结构强化团队概念，明确团队组织结构团队成员的选择尽可能与未来的成员协商项目任务分配项目领导者的信誉加强项目领导者领导能力训练团队成员缺乏责任心及时查明原因并尽早干预和调节交流问题建立沟通方式并加以实施缺乏高层领导的支持保持高级管理者对项目持续的兴趣和承诺团队建设的结果有效培养团队成员的归属感团队成员之间的信任团队内部高质量的信息交流更有效的团队决策更有效的项目控制系统较高的项目绩效对团队成员绩效的反馈机制导致矩阵式组织结构矩阵型组织的优缺点•优点–项目经理有权调用公司资源–职能组织对项目主要起支持作用–技术骨干共享，成本小–雇员可以接触到组织的多个部门，有助增进参与–每个人在项目结束后都有自己的归宿•缺点–双重领导–必须注意职能组织与项目组织之间的权利平衡–职员不易弄清自己的角色，人员在项目间频繁更换，打断对人才的培养，影响他们在各自领域中的成长与发展–管理目标和项目目标有时并不一致，导致项目优先权和人才竞争经常变化，可能会破坏组织的稳定性，并影响职能组织中的传统业务矩阵型组织项目经理与职能经理的相互理解对项目成功至关重要项目组织对项目的影响强认识项目管理与接受项目管理不是同一件事情沟通是项目经理最重要的工作之一！90%项目沟通模型想法编码信息媒介接收解码理解反馈干扰发送过程传递过程接收过程沟通的目的、技巧人际敏感性态度、情感、心理位置和状态与接受方已有的联系发送方的个性等先入为主人际敏感性沟通技巧态度、情感、心理个性与发送方已有的联系假想沟通渠道N=X(X-1)/2沟通的障碍•接受方只听他希望听的•发送方和接收方有不同的认知•对于不同的人，词语有不同的含义•沟通双方忽略了非语言的提示•环境、噪音等不要以为发出的信息会按发出的方式接收只有观点一致的人之间才会有最灵活高效的沟通沟通机制越早建立越好冲突的诱因与冲突源冲突源：冲突常常发生在：职能经理职能员工项目人员之间上级下级冲突诱因进度**低冲突强度高优先级***人力**技术***管理流程****个性****成本****高冲突的相对强度低冲突的解决方法•正视–冲突各方面对面会晤，尽力合作解决争端•妥协–冲突各方都得到一定程度的满足•缓和–努力排除冲突中的不良情绪，强调意见一致的方面，淡化意见不同的方面，说服双方继续了谈判•强制–竭力将自己的方案强加给对方•退出五种领导者权力•法定权利•奖励权利•惩罚权利职位权力•专家权力•感召权力个人权力对权力使用的回应顺应反抗责任感职位权力个人素质适当使用过度使用真正的权力是在个人认可他们的领导者是一位拥有他们所钦佩的专业技能和品格时所产生的。强制权威奖励专家感召不好好项目管理冲突练习项目管理冲突练习答案面对冲突A.经许多项目经理和职能经理通过“反馈的”偏好进行协商，但这种做法还是不值得推荐。开始，部门经理也许会有亏欠感，但随后，他会变得很有防御性(1分）B.威胁只能导致灾害（0分）C.如果你什么都不说，就接受了进度推迟和成本增加的所有责任和解释，那会在未来的项目中导致其他冲突（2分）D.要求上级管理层此时介入会使事情变得更复杂，上级最好在事情无法解决时再插手（2分）E.尽管接到你的备忘录时，他会变得很警觉，但他很难回绝你要求他的帮助（8分）F.试图在部门经理那里找到答案将严重威胁他，并可能引发其他冲突（2分）G.在较晚时间面谈使双方有冷静的机会，并进一步考虑问题。他一方面很难拒绝你要求的帮助，另一方面也不得不马上开始考虑这个问题。(10分）H.及时的讨论，敞开交流及保持坦诚的沟通很有益，但如果情绪太高涨或没有足够的时间进行别的选择也不利。（6分）I.按照你的方式解决问题对部门经理有排他性，在以后的时间，如果你确实想接受他的邀请，可能对他有一定的安慰作用。（3分）项目管理冲突练习答案•建立沟通•A.尽管你关于成本过多的解释可能遭到部门经理的谴责，你并没有试图开始与部门经理交流（0分）•B.你使部门经理没有选择余地，只能增加冲突（0分）•C.威胁可能使他改变注意，但这将破坏工作关系（0分）•D.备忘录可能使你们的关系平静下来，但因为你要求他过几天再来见你，说明你不会有严重的时间约束，因此部门经理会坚信自己的正确性（4分）•E.你沿着正确的方向试图展开交流，但遗憾的时，你的激动可能进一步激怒他，表示歉意对问题比较有益。（6分）•F.拖延对你没有好处，没有收到消息，部门经理认为问题已经解决。但你试图打开一个沟通渠道还是有价值的（4分）•G.表示歉意和寻找即刻的解决方案是最好的选择（10分）项目管理冲突练习答案•解决冲突•A.强迫•B.规避或缓和•C.正视或妥协•D.强迫或缓和•E.规避•F.缓和或妥协项目管理冲突练习答案•理解选择•A.尽管你可能对按照你的方式来解决问题有“合法”的解释，你也应考虑对组织的情绪影响及其对部门经理的疏远（2分）•B.当你想其他参与者解释进度拖延或成本过多时，接受新要求可能使事情变简单，部门经理将认为自己非常有权威，并愿意以后也这样解决问题（4分）•C.如果这个问题你所在的层面解决不了，只能要求上级管理者介入。（10分）•D.要求其他经理为你辩护不是一件好事，但上层管理者在决定如何解决冲突时可参考他们的意见。（6分）项目管理冲突练习答案人际影响A.用惩罚的方式来威胁员工没有