企业战略管理有关模型

企业战略管理有关模型企业战略管理之结构体系外部环境分析内部环境分析战略目标设定公司战略竞争战略职能战略战略评价与选择战略实施／执行战略控制企业战略管理战略分析战略实施战略制定PEST分析模型六种力量模型竞争对手分析模型价值链分析雷达图分析法战略要素评价矩阵法SWOT分析法宏观环境分析产业环境分析竞争对手分析经营资源分析战略能力分析核心能力分析环境分析技术外部环境分析内部环境分析战略分析“战略分析”层次政治要素世界贸易协定垄断与竞争立法税收政策就业政策与法规公司与政府关系经济要素商业周期GDP趋势通货膨胀失业与就业公司投资贸易周期社会要素人口统计收入分配人口流动性生活方式及价值观变化教育水平技术要素政府对研究的支出政府和行业的技术关注新产品开发劳动生产率变化技术工艺发展水平评估优质品率Politics未来的市场及行业变化趋势TechnologyEconemicSociety分析的意义在于：评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。产业竞争者现有企业之间的竞争潜在进入者买方利益相关者供方替代品潜在竞争对手的威胁政府部门、工会等力量讨价还价能力讨价还价能力替代产品服务的威胁从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力进入壁垒退出壁垒进入退出高低高高利润高风险稳定的高利润低低利润低风险稳定的低利润分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。未来目标潜在能力自我假设现行战略竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？各管理层的目标和综合目标企业当前的竞争方式关于自己企业及其所处产业的假设优势与劣势判断竞争对手行为常用的工具－－市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。价值链分析有形资源无形资源人力资源、财务资源物质资源、组织资源技术资源、商誉经营资源是企业竞争优势的根本源泉对企业经营资源进行分析的常用工具是波特的价值链价值链分析的重点在于价值活动分析基本活动辅助活动价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架生产安全收益流动成长同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍雷达图分析法通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。SWTO分析法外部环境潜在外部威胁（T）潜要外部机会（O）市场增长较慢竞争压力增大不利的政府政策新的竞争者进入行业替代产品销售额正在逐步上升用户讨价还价的能力增强用户需要与爱好逐步转变通货膨胀递增及其他纵向一体化市场增长迅速可以增加互补产品能争取到新的用户群有进入新市场或市场的可能有能力进入更好的企业集团在同待业竞争业绩优良扩展产品线满足用户需要及其他内部环境潜在内部优势（S）潜在内部劣势（W）产权技术成本优势竞争优势特殊能力产品创新具有规模经济良好的财务资源高素质的管理人员公认的行业领先者买主的良好印象适应力强的经营战略其他竞争劣势设备老化战略方向不明竞争地位恶化产品线范围太窄技术开发滞后营销水平低于同行业其他企业管理不善战略实施的历史记录不佳不明原因导致的利润率下降资金拮据相对于竞争对手的高成本及其他战略制定公司战略战略目标设定竞争战略职能战略战略评价与选择产品－市场战略2Ⅹ2矩阵不同竞争竞争战略的成本曲线产品－市场战略3Ⅹ3矩阵“波士顿”矩阵GE矩阵新“波士顿”矩阵政策指导矩阵SWOT分析模型战略选择矩阵战略聚类模型市场产品现有产品新产品现有市场市场渗透产品开发新市场市场开发多元化可参见企业的成长方向／P9产品－市场战略2Ⅹ2矩阵安索夫市场产品现有产品相关产品全新产品现有市场市场渗透产品发展产品革新相关市场市场发展多元化产品发明新市场市场转移市场创造全方位创新市场渗透战略是由企业现有产品和现有市场组合而成的战略。市场渗透战略的具体思路主要从三个因素角度出发。一是扩大产品使用人的数量；二是扩大产品使用人的使用频率；三是改进产品的特性。产品－市场战略3Ⅹ3矩阵差异化战略某种产品的产量单位产品成本不同竞争战略的成本曲线成本领先战略0Q0如果是小批量生产（0QQ0），则采用差异化战略是有利的；若是大批量生产（QQ0），则成本领先战略较好。图中圆圈部分可以看出成本曲线的差异，集中战略和差异化战略是建立在小额或特小额用户订货基础之上的，产量较小采用成本领先战略显然是不合算的。25％10％市场增长率2.01.00.50.254.1适量的正或负资金流相对市场占有率大量的负资金流？适量的正或负资金流相对市场占有率代表了企业某项业务的实力，是以倍数而不是以百分数表示的。它等于本公司某项业务本期销售额与最强竞争对手该项业务本期销售额之比大量的正资金流（波士顿矩阵）分散化专业化死胡同大量化小大多少竞争地位差别取得独特优势的途径新“波士顿”矩阵分散化具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。专业化具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。大量化具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。死胡同既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。最适宜采用集中化战略最适宜采用差异化战略类似于波特战略中的夹在中间战略最适宜采用成本领先战略投资发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用／退出区别对待利用退出利用／退出行业吸引力强中弱竞争实力高中低行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）行业吸引力取决于外部环境因素，如市场容量、市场增长率、行业竞争结构、进入壁垒、行业盈利能力等；竞争能力取决于企业内部的各项可控因素，如市场占有率、制造和营销力量、研究与开发力量、财力、质量与管理素质等。扩张类具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。绿灯区维持类竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。黄灯区回收类行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。红灯区无吸引力吸引力中等吸引力强不再投资（尽快清算）分散撤退加速发展或撤退分散撤退密切关注发展不断强化资金源泉发展领先地位领先地位弱中强经营单位的竞争能力产业市场前景荷兰皇家－壳牌石油公司的政策指导矩阵与GE矩阵的结构大体相同，只不过它以“产业前景”代替了“行业吸引力”，其实质内容差不多。投资发展择优重点发展区别对待择优重点发展区别对待利用／退出区别对待利用退出利用／退出行业吸引力强中弱竞争实力高中低行业吸引力－竞争能力矩阵（GE矩阵）成长型战略多元化战略SWOT分析模型1由稳定型向成长型紧缩型战略243机会O内部优势W威胁T内部劣势S1243企业优势企业内部调整资源分析通过收购或合并从外部增强资源、能力企业劣势纵向一体化战略联盟转变或紧缩分离清理市场渗透市场开发产品开发技术创新横向一体化同心多元化合资经营战略选择矩阵24311、转变或压缩2、同心多元化3、水平多元化4、分离5、清理1、同心多元化2、集团多元化3、合资1、市场开发或产品开发2、纵向一体化3、同心多元化1、重新制定市场开发及产品开发战略2、横向一体化3、分离4、清理竞争地位弱竞争地位强市场增长快市场增长慢三种模型均为概念型模型三种模型均为规范型模型三种模型均为理性型模型三种模型的基本思路是：比较企业经营的内外部因素，确定企业的优势和劣势、机会和威胁，从而根据具体情况选择战略。战略实施战略执行战略控制企业环境变化评价模型浴盆曲线企业家与企业战略家关系模型战略思想开拓未来企业战略家研究、制定、实施战略战略能力责任风险营造氛围生产经营企业家实现目标企业活动内含相同生成的基础都是企业都需要发挥高超的管理艺术和决策水平工作职能大体相同（目前我国企业战略家不够成熟）外延不同对企业发展的观念不同企业家关注近期企业战略家关注长远工作重点不同企业家是具体的管理指挥运作企业战略家侧重谋划知识结构要求不同企业家是具体管理知识多企业战略家则是抽象思维知识多二者的素质不同企业要求现时运作能力的提高企业战略家强调长远的发展能力企业战略家的才能：战略思维、组织用人、控制协调、应变创新失效率晚期失效偶然失效早期失效0时间战略失效的“浴盆曲线”处于平衡发展阶段意想不到的因素员工不理解和接受实施者不适应要求预测与现实的差距加大，依赖的基础消失战略实施晚期战略实施中期战略实施初期列出一个新的内部因素评价表将新表与原来的内部因素评价表进行比较列出一个新的外部因素评价表将新表与原来的外部因素评价表进行比较准备进行下一次评价调整企业战略企业环境变化评价模型（1）企业内部的优势是否依然是优势？（2）企业是否有新的优势？如果有，有哪些？（3）企业内部的劣势是否依然是劣势？（4）企业是否有新的劣势？如果有，有哪些？（5）企业外部的机会是否依然是机会？（6）企业是否有新的机会？如果有，有哪些？（7）企业外部的威胁是否依然是威胁？（8）企业是否有新的威胁？如果有，有哪些？我们每一个人都可以成功，因为我们一双搜寻知识的黑眼睛。