项目管理-综合管理(1)

话题8，综合管理IntegratedManagement一、导言项目综合管理（PMBoK,2000,P7）“……确保协调项目各种要素所需要的程序”综合（Integrated,系统化，整体化）在竞争性目标中权衡，满足项目目标，满足或超过各种利益集团的需要和期望。项目管理中各种工作努力的综合，包括计划、组织、执行和控制等。二、学习目标项目生命周期各个阶段的主要工作项目描述和建议项目定义报告项目支持办公室三、项目概念阶段（第一阶段）项目定义项目启动时，应清晰地给出项目定义和范围，比较权衡，明确所需提交的成果，确保成果的适用性，使消费者满意。项目参与者必须明了目标；对项目形成总体印象；了解项目组织和限制条件；使项目计划得到认可；并尽快地形成团队功能、工作模式和交流渠道。项目启动的方式。启动研讨会；评审项目建议书。a，举行启动研讨会的目的。项目定义；计划当前阶段的工作；获取委托和建立团队精神；准备初步的资源分析；评估风险并制定降低风险的策略；确定和分析各阶段衔接的日期。b，谁将参加启动研讨会。项目的出资者或项目中标者；项目当前阶段的管理者；项目未来阶段的管理者；提供资源的关键职能部门经理；项目成员；项目的推动者等。项目上级组织通过正式任命项目经理，结束此阶段工作。四、项目开发阶段（第二阶段）项目的设计和方案评估项目经理需要考虑：1，管理流程。在多种可行方案中，筛选出优秀方案。2，时间进度。合理的时间和工作投入，防止过渡设计。3，消费者（最终用户）的管理。确保设计方案能满足用户需要，同时确保方案的稳定性，确保项目顺利实施。4，评估。各项投资实施之前，严格审核。项目定义报告项目定义报告（PDR）的目标明确项目定义，项目业务承诺，获得委托；提供设计和鉴定的基础；提供全面项目优先度分析；开展业务联系，项目的内外沟通。项目定义报告（PDR）的内容：序言；执行主管的总结；项目背景；目的和范围；工作结构分解（WBS）；项目组织；进度、成本、质量；风险假设；财务预算；依据和附录等。项目手册项目手册的目的提供项目设计和鉴定的结果；提供项目的目标、范围和管理策略等具体描述；项目所有者签字；此后，严格控制项目的变化；在执行流程中，项目手册细化到工作群层面。项目手册的内容项目描述和目标；主项目计划；管理计划；业绩参数；功能参数；所接受的测试和准则；项目限制因素；风险和假设。五、项目实施阶段（第三阶段）1，资源分析2，实施规划。3，授权。4，分配工作。5，应用各类分析和控制图表，有效控制。6，必要时采取矫正措施停止或暂停；寻找新方案；为选定的方案获取支持；迅速行动，得以恢复；继续监控，确保新行动是有效的。六、项目收尾阶段（第四阶段）1，计划移交，制定移交计划；2，确保用户接受产品／服务；3，为用户提供操作设备、使用产品或服务方面的培训；4，确保干净利落的结尾；5，更新所有的文档；提供售后服务。七、项目支持办公室项目办公室的责任维持和更新计划；提供当前工作的清单；推进项目进程和开展项目控制；制订项目报告；文档管理控制，配置管理；购买管理和分包合同管理。项目管理支持型知识领域话题9，风险管理，话题10，人力资源和沟通管理话题11，采购管理话题9风险管理一、导言PMBoK对项目风险管理的定义，“…对项目风险进行识别、分析和作出反应的流程…。”风险管理有助于使理想事件结果最大化和负面事件效应最小化。当项目的复杂性和国际化因素增长，其相关风险随之增长。二、学习目标描述项目风险管理的流程把握识别、评估、减小和控制风险项目风险评估矩阵和风险反应矩阵开展项目风险跟踪和管理三、风险识别1，风险识别。风险有哪些类型，可能产生哪些影响，哪里需要进行风险控制？项目风险的两种类型a，商务风险（BusinessRisk）双向型，事件的不确定性。b，损失型风险（InsurableRisk）单项型，采用保险和规避方式。2，风险控制。（风险的五种来源）内部风险；a,技术风险；b,非技术风险；外部风险；c,可预测风险;d,不可预测风险；d,法律型风险。犯罪，违约，民事侵权。3，风险识别的方法专家判断；分解计划（风险可能出现在工作结合处）；假设分析（聚焦于可能有损于项目的事件）；事件驱动者（影响和决定某一事件是否出现）；台尔菲法头脑风暴法四、风险评估从个别风险着手识别组合风险，分析其影响自上而下的方法（基于影响图展开）自上而下的方法（确定恰当的权变）征求投资者对风险的看法风险评估矩阵（PRAM）事件、可能性、严重性、困难度、发生时间等五、风险管理减少风险的三种方法1，规避风险（努力消除风险）2，转移风险（保险，风险对冲，签订合同）3，制定权变计划，当风险出现时实施。风险反应矩阵（PRRM）风险事件，处理方式，权变计划，启动时间等具体处理方式：接受、减小、分担、转移。案例分析假设，你组织一批经理，计划到阿拉斯加去探险和捕鱼度假。a.阿拉斯加使你联想到冰天雪地，去探险的风险之一是坏天气。b.数字通讯导向器也会因严酷的天气而不工作。c.探险中可能会出现事故，探险队员受伤。d.尽管各种示范指导，经理们还是捕捉不到大马哈鱼。e.经理们可能不会游泳，但又不愿意告诉董事长，你也不能公开查询。六、风险控制制定风险控制计划（4个步骤）1，草拟风险管理计划，常规监控，确定风险因素的跟踪方式。2，基于风险后果的严重性和预定的计划，跟踪风险变化。3，计算项目运行趋势偏差，是否进入危险区。4，采取行动，矫正偏差。风险跟踪表思考题你正在计划工商管理硕士MBA考试后的度假安排，度假应该有点“风险”因素。你打算请旅游社安排度假，但由于度假预算的限制，你也将对自己安排一部分计划承担责任。旅游计划含三个要素，旅行、住宿和风险，旅游经营者只能负责其中两项，余下一项由你自己负责。你正在考虑三种可能的选择方案。1，去澳大利亚“回归自然”旅游，含一天在荒漠上的牛车旅行。2，去新泽西“天堂之旅”旅游，含蹦级跳。3，去科塔.科纳波罗（马来西亚东部地区）“攀登新高地”旅游，含攀登山峰运动。请选择其中的一个方案。a，基于你选择的旅游，识别其中至少三个风险来源，根据以下信息，建立风险评估矩阵。1，不希望出现（undesirable）的事件2，每一事件发生的后果3，每一事件的重要性和严重性4，每一事件出现的可能性/概率5，每一事件在什么时候发生b，基于(a)部分的分析，对每一种被识别的风险源，制定风险反应矩阵。思考题你正在计划购买一幢“异国岛屿”上的“老式”平房，该岛屿位于太平洋岛屿、澳大利亚、新泽西和印度尼西亚之间。你仅仅考察过该岛屿一次。但是，你和你的伴侣，被该地方景色深深所吸引，正考虑退休之后住在该地。你和你的伴侣，打算拆除该旧房，并建造一幢能满足你需要的新房。然而，你们没有建造或重新装修房子的以往经验，却又很急切想做成这件事。这是一件富有挑战性的工作，适合你全家努力完成，并从中获得乐趣。该岛上居住着“友好”和“爱好和平”的人们，他们喜欢笑，看上去很友好。然而，你最近听说其他南太平洋国家出现“政治动乱”。你的兄弟听说该岛上某些“山地部落”对外来者充满警惕，并获得了一些武器，十分忧虑于该国的政治稳定性。尽管存在这些不确定性，你仍希望实施你的计划，并确定可能隐含的风险，以及为各种不测事件作好准备。问题a，识别风险源（至少三种），建立风险评估矩阵。b，建立风险反应矩阵。话题10：人力资源和沟通管理一、人力资源管理项目人力资源管理的定义，“…最有效地使用项目涉及的人们的流程……”。项目人力资源管理的流程组织规划。项目组织形式；责任图；角色，沟通渠道。获取员工。人力资源来源；人工成本估算。团队发展项目小组成员；团队功能，提升项目业绩。二、团队发展团队发展的五个阶段a，初步形成，b，意见冲突，c，建立准则，d，产生业绩，e，离别忧伤。项目团队激励的障碍a，矩阵型组织的双重领导；b，可能影响职业生涯的发展。由于项目小组采用扁平化组织结构，晋升机会少。c，项目结束移交的自然特性。内容型激励。马斯洛需求层次理论。过程型激励。期望理论，公平理论，强化理论。对知识型职工激励的5种新方法a，事业型－工作的重要性；b，专业型－职业生涯的自我管理；c，利益型－追求企业家创新的回报；d，进步型－获得尊重和成就；e，专业人才的认可三、项目管理激励方法四、有效的项目经理6个特征a，解决问题能力和结果导向型；b，高能量和在压力下工作的冲动；c，自信，但不傲慢无礼；d，具有超越项目小组的个人远见；e，项目各组织层面的沟通能力；f，谈判能力。五、项目沟通管理项目沟通管理定义，“…确保及时地恰当地产生、收集、传播、存储和最终处理项目信息的流程…”。沟通类型正式与非正式沟通。书面，电脑信息，口头，会议，报告和介绍技能。沟通流程a，沟通规划；b，信息传播；c，业绩报告；d，项目终结。六、沟通规划敏锐的鼻子。沟通规划始于识别利益集团沟通规划内容信息的档案结构；信息的传播结构（传播对象、内容和手段）信息的描述方法（格式、详细程度）；开展沟通的时间计划；基于项目进程，变化和提升沟通方式。进程报告和终结报告。七、沟通技巧正确选择沟通方式。个人交谈;会议沟通;口头、书面或电子沟通。项目中的会议。状态检查型；解决问题型；阶段总结。项目文件和报告。布局草图；设计参数和草图；安装草图和指导说明；供应商文件；各种表格；各种清单；指导和说明手册；照片；图象；电脑软件；测试和检验报告；影视和声像带。召开会议前。识别会议目的（分享信息，收集意见，决策制定，解决问题，评估）；确定会议参加者；确定会议议程和所需时间；准备资料、提纲和声像资料；必要会场安排和准备。会议之中准时开会；确定会议记录员；回顾会议目的和议程；推进会议进程但不独断；总结会议的结论和成果；按时结束会议；评估会议的进程。准备演讲哪些人是你的听众；给出发言和演讲的提纲；采用简单语句；仔细准备必要的事实依据、数据和图象；准备必要的声像资料。话题11采购和合同管理一、采购管理导言采购管理定义，“…从执行组织的外部得到物品和服务的流程…”。确认买卖双方的关系；大项目中的买卖双方关系，通过正式合同加以控制。采购管理流程采购规划；采购实施计划；寻找货源；评估和选择供应商；合同管理；合同结束。采购圈1，采购规划，2，采购清单，3，采购日程安排，4，列出卖主列单，5，发标，6，评标，7，订货，8，到货，9，验货和测试，10，运输库存，11，会计入帐。二、采购技术价值分析法a,提高价值的多种方法；b,功能－成本的匹配。经济批量分析法成本功能价值＝一次采购量采购库存费用三、合同管理合同是受法律保护的当事人之间的协议采购方面的合同类型：提供物资和劳动，专业型服务，交钥匙管理。支付条款价格－批量价格，固定价格，单位价格。付款方式－货到付款，检验，清单，到货时间赔偿协议－四、合同履行项目经理负责合同履行执行流程举行核查会议，建立控制流程的文档，结构化；应付采购合同中的变化对合同变化的审核，买卖双方对合同变化的认可，对增量成本的协商。课程回顾和复习问题1a试比较和对比，为有效开展各自的管理，项目经理所采用的整合一个项目的各种流程，以及职能部门经理所采用的整合管理的各种流程（如计划、组织、领导和控制）。b试讨论，与职能部门经理相比，为什么项目经理进行“团队”建设更为困难？问题2a如果您习惯采用“职能型”的组织架构来管理多个项目，会出现什么问题？如何采用“矩阵型”的组织结构，来解决上述问题？如果您转向采用“矩阵型”的组织架构，会出现什么新问题？b工作结构分解（WBS）以什么样的方式，被作为一个关键文件，用于监督和控制一个项目。问题3a项目经理的领导风格应该基于项目的特定环境而改变。基于项目的各种环境情况，识别项目经理应该采用的各种领导风格，以及给出您的选择和理由。b什么是项目经理应该具备的关键管理技能和领导技能？基于您列出的各种技能，若由您来选择一名项目经理，给出上述技能的等级