企业战略管理马春光

2019/9/8企业战略管理/马春光146韩国企业多元化战略案例研究亚洲金融危机对韩国企业多元化的影响•韩国现代、三星、大宇、LG和鲜京5大企业集团在亚洲金融风暴冲击下，决定放弃弱势产业和多元化经营，加强各自的核心产业和专业化经营战略•1998年底，韩国5大企业集团决定在1999年之前把企业的负债率降低到百分之二百，清理扭亏无望的企业，实现核心产业的专业化，引进外资进行结构调整2019/9/8企业战略管理/马春光147韩国企业多元化战略案例研究LG集团集中发展石油化工、信息通信和金融业现代集团致力于建筑、重工业、电子和汽车制造业鲜京集团成为能源、化工和电子通信业的专业集团三星集团经营电子、金融、物产和服务业，将其汽车子公司（年生产能力为24万辆）并入大宇集团大宇集团专营重工业和汽车制造业，其年生产能力将达150万辆，仅次于现代集团，成为韩国第二大汽车生产企业2019/9/8企业战略管理/马春光148韩国企业多元化战略案例研究1982年，大宇汽车公司正式成立，并很快成为大宇集团的核心业务。在国内有5家生产厂，海外有12家生产厂，1999年具有215万辆汽车生产能力，并有1万家相关企业1999年7月19日，大宇宣布以金宇中会长的私人资产（10亿美元）和集团的资产（74.2亿美元）共84.2亿美元作为担保，以确保在半年内完成结构调整（1998年底，大宇集团债务超过500亿美元），至此，大宇集团陷入严重的债务危机2019/9/8企业战略管理/马春光149韩国企业多元化战略案例研究1999年11月，韩国第二大企业集团大宇集团董事长金宇中以及14名下属公司的总经理宣布辞职，大宇集团正式倒闭过度扩张•经济腾飞使企业产生“大马不死”的心理，认为企业规模越大，就越能立于不败之地。无限制、盲目地进行“章鱼足式”扩张•1993年大宇在海外的企业只有150多家，到1999年底增至600多家2019/9/8企业战略管理/马春光150韩国企业多元化战略案例研究盲目自信•1997年底韩国发生金融危机后，其他企业集团都开始收缩，进行结构性调整，专业化经营；改善财务状况，减轻债务负担。但大宇认为只要提高开工率，增加销售和出口就能躲过危机。于是继续大量发行债券，进行“借贷式经营”，1999年发行公司债券达60亿美元，结果债务越背越重，直至破产2019/9/8企业战略管理/马春光151韩国企业多元化战略案例研究1999年8月韩国大宇集团因逾期近800亿美元债务无法偿还而宣布破产。2001年9月被美国通用汽车公司以10亿美元的价格兼并大宇集团的破产是其粗放式经营、单靠资金驱动过分多元化战略的结果。大宇集团董事长金宇中以“每三天增加一个企业”的扩张速度将其业务触角遍布美国、欧洲、苏丹、利比亚、安哥拉、匈牙利和中国2019/9/8企业战略管理/马春光152韩国企业多元化战略案例研究韩国财团多受家族企业控制，经常互相参股，开展各种关联交易。长期以来，它们靠与政界要人的暧昧关系获取银行贷款，进行不加节制的大规模扩张，一旦后续贷款不继，资金链中断，就会产生雪崩效应亚洲金融危机发生后，多数企业集团采取收缩战略，但惯性扩张的大宇集团依然在扩张，结果债务越背越重，破产成为必然2019/9/8企业战略管理/马春光153韩国企业多元化战略案例研究2000年11月8日，韩国大宇汽车公司因不能偿还到期债务，被迫进入破产处理阶段，由法院接管大宇汽车的破产，不仅使韩国近2万名工人失业，而且对国内外60万名职工产生直接影响，并对韩国经济造成沉重打击金宇中因涉嫌伪造假帐获取并非法转移200亿美元贷款，于2001年2月8日遭韩国检查厅通缉，现下落不明2019/9/8企业战略管理/马春光154韩国企业多元化战略案例研究大宇汽车破产的启示•靠贷款、举债经营，盲目扩张，绝难长久。兼并不是目的，扩张必须有利润支撑•船大能抵御风浪，但掉头也难。大规模不是万能的，我国汽车企业动辄就要上“30万辆的规模”，值得三思•信息社会里，越是“巨无霸”企业，越要对市场和经济环境异常敏感，及时进行前瞻性的战略调整•汽车企业是传统经济的“形象代言人”，“旧经济”和“新经济”结合是汽车产业的必由之路