企业战略规划制定--k10225

企业战略规划制定战略管理部2019/9/8Page2目录什么是企业战略企业战略规划概览企业战略规划的流程设计企业制定战略规划的步骤与方法企业战略规划的内容和格式企业战略规划中需要注意的问题附录1：HP公司战略规划十步法附录2：国际最佳典范公司的战略规划的共同特点2019/9/8Page3第一部分：什么是企业战略2019/9/8Page4企业战略的诠释《Economist》杂志一个简单而权威的诠释，即战略回答企业的两个基本的问题：1、是“WhereDoyouwanttogo?”2、是“HowDowanttogothere?”。2019/9/8Page5企业战略的特征全局性目的性长远性科学性系统性适应性纲领性竞争性稳定性风险性2019/9/8Page6企业战略所涉及的内容战略的行动模式提高短期利润的行动差异化对环境的反应积极进攻获得市场优势产品线,质量,服务地理范围前向或后向一体化重要职能的管理追求新的机会防守的力量企业战略通常要涉及经营范围、资源配置、竞争优势等方面影响企业全局特征的决策。2019/9/8Page7企业战略体系一、企业战略的构成要素（一）经营范围（二）资源配置（企业的特殊能力）（三）竞争优势（四）协同作用1．投资协同作用2．作业协同作用3．销售协同作用4．管理协同作用以上协同作用，实际上是发生和贯穿于企业的生产经营活动过程中。实践表明，协同作用可以正，也可以负。2019/9/8Page8二、企业战略的层次企业大致需要三个层次的战略，即：总体战略业务单元战略能战略它们之间的关系是：总体战略分解为业务单元战略，业务单元分解为职能战略；总体战略统帅业务单元战略，业务单元战略统帅职能战略。对战略三个层次的划分使得战略在制定与实施的过程中能够促使企业各管理层进行充分的协商与密切的合作。而总体战略、业务单元战略与职能战略共同构成了企业战略体系。2019/9/8Page9（一）总体战略：是研究企业要去哪里和企业应该经营哪些事业以使企业的长期利益达到最大化，是企业的战略总纲领。总体战略具有如下特点：体现了企业全局发展的整体性与长期；它的制定与推选主要由企业高层的管理人员来执行；与企业的组织形态关系密切。总体战略强调“做一件正确的事情”。（二）业务单元战略：是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略单位的战略计划，是总体战略之下的子战略，为企业的整体目标服务。业务单元战略要思考企业在市场中的自我定位以及取得竞争优势的方法和在不同产业发展阶段中所采用的不同策略等等。如果从战略构成要素的角度来看，核心竞争力的营造与竞争优势的建立是该层次战略的重要组成部分。（三）职能战略：考虑如何有效组合企业内部资源来实现总体战略和业务单元战略。它更注重企业内部主要职能部门的短期战略计划，以使职能部门的管理人员能够清楚地认识到本职能部门在实施企业总体战略和业务单元战略中的责任与要求。该战略将思考如何提升企业的运作效能以使企业获得较佳的效率、品质、创新和顾客回应方面的能力。战略更强调“如何将一件事情做正确”。2019/9/8Page10企业战略的意义战略是一个管理平台，企业的管理都是在这个平台上运作的；战略主要是研究如何“做正确的事”（Dorightthings），而不是单纯地研究如何“正确地做事”（Dothingsright）；战略不是简单的解决一般性的问题，是为了提高企业竞争力一个动态管理过程。战略组织结构核心流程业绩管理企业文化与行为一个生态系统2019/9/8Page11影响企业战略内容的主要因素一是企业所有者因素企业所有者是决定企业战略的主观因素，其个人抱负、商业哲学和伦理信条、价值取向等直接影响到企业对战略的选择；二是企业因素企业的人力、物力、财力、技术、管理资源及公司文化决定了企业的能力，决定了其在哪些方面具有竞争优势，企业应注重核心竞争力的培养，形成独具特色的战略；三是经营环境因素包括行业环境和宏观环境两个方面。行业环境力量包括顾客、竞争者、替代品生产者、供应者、进入者等，它们决定了企业的生存和发展空间。而宏观环境包括经济、政治、技术、文化等，则通过对行业环境力量的影响对企业的战略发生作用。2019/9/8Page12第二部分：企业战略规划概览2019/9/8Page131、战略规划的定义是指相对较长时间段内的目标和策略确定和实现目标的方法、步骤、策略的谋划和过程。在战略规划的定义中有一个关键问题，那就是：当明天真正来临的时候，你和你的企业是否已经做好了准备？战略规划是一个综合性的系统工作，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配，要采取的步骤、要使用的资源，以及为完成既定行动方针所需的其他因素。2019/9/8Page14战略规划的目的在于构建联结企业现状与未来目标的桥梁战略远景今天的位置2、企业战略规划的重要意义2019/9/8Page15◆企业战略规划是企业发展的地图和指南针；◆企业战略规划能帮助企业学会从源头分析问题、解决问题；◆制定企业战略规划能够明确企业的发展方向和阶段性目标；◆企业战略规划有助于排除阻碍企业发展的各种诱惑和干扰；◆企业战略规划能指引企业把有限的资源投入到最重要的地方，真正做到有所为有所不为；◆企业战略规划能提供全面的业绩管理标准；◆合理的战略规划能够提供良好的沟通渠道，有效地降低企业高层的沟通成本。2019/9/8Page163、企业战略规划的重点是分析、选择和沟通的过程要对现状和未来加以评估拟定预期目标和行动策略是思想、分析、想象、直觉和判断的应用，是责任而不是技术2019/9/8Page174、对战略规划的误读误读一、战略规划可以消除企业风险？战略规划的制定并不是企图消除企业风险。战略规划的作用就在于：“当明天真正来临的时候，你和你的企业已做好了准备。”成功的战略规划，并不能消除风险，而是提高企业承担和抵御更大风险的能力。误读二、战略规划必须是能够量化，具有操作性？战略是分析和判断，战略本身不能量化，但目标和计划必须量化，战略本身没有操作性，但战略管理的方法具有操作性。误读三、战略规划涉及未来的决策？战略并不涉及未来决策，战略不是告诉我们：“明天应该做什么”，而是告诉我们：“今天必须为不确定的明天做什么”。战略不是说：明天会发生什么，而是说：“目前的思想和行动必须包括怎样的未来性”。或者可以说是为未来做现在的决策。2019/9/8Page185、战略规划相关术语列表公司哲学和价值观愿景使命目标战略(过程的计划)对象目的内容应用层面类型所有有关联的群体发现企业整体的价值和原则企业对于所处环境和本身意图的基本态度企业可表述的，委婉的内部成员，但出于公共关系的原因也沟通给公司外部人员企业行动的指导方针，为目标的实现培养合作精神与热情企业未来发展的描述企业或业务单元可表述的，委婉的，但有约束力与业绩流程相关联的利益团体企业存在的价值经营秩序(定性)企业或业务单位可表述的，与行动密切相关因目标不同对象也不同提供方向、衡量标准描述未来奋斗的状况(定性/定量)企业、业务单位产品、功能、部门、员工非常具体，主要重点定量化，与成功的评判标准相关主要是内部成员(管理层、员工)定义通向目标的途径行动的参数和指示企业、业务单位产品、功能完全格式化，具备操作性，与行为相关2019/9/8Page19公司为什么存在？•为组织内所有决策提供前提•描述一个持久的事实•可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制）•为内部和外部人员提供指导领导者希望公司发展成什么样？•指导战略和组织的发展•描述一个鼓舞人心的事实•可以在一个特定时期内实现•主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）击败现有及潜在竞争者的计划•列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值•描述公司战略选择的“价值方案”•随市场分析、消费者经验、试验而不断改善•最好严格限制在内部使用使命愿景战略6、使命、愿景和战略的区别2019/9/8Page207、战略规划的立体结构任何一个企业的发展战略规划都是立体结构，可以分为三个层级生存战略生存战略是最基本的战略，其核心是利润，在这一层级企业要解决的问题是：企业有哪些业务，有哪些产品和服务，能够分别为企业带来多少利润，其中的核心业务是什么？发展战略发展战略的核心是寻找新的经济增长点，在这一层级企业要解决的问题是：有没有新的业务，有哪些新的经济增长点能够支持企业的发展。机会战略机会战略的核心是机会，企业要通过宏观的经济系统分析找到企业在未来的核心业务并做出准备，才能够把握各种机会。生存机会发展（利润）核心业务？（宏观分析）核心业务？（新增长点）核心业务？企业的三级战略分析图2019/9/8Page218、战略规划思考的核心问题战略构架运营系统2019/9/8Page22如何竞争战略构架指战略的时间动态考虑，即随着时间推移，战略构架需不断改变成新模式。列举可能竞争方式，并尝试采用不同的基本竞争手段（例如，采用新技术，或不同的服务手段以满足顾客需求）。选择目标市场、产品和顾客，以集中力量于一些细分的产品或顾客市场上。8.1战略构架战略构架的三轴模型：2019/9/8Page231）在哪儿竞争在五个相互协调的子轴上定义的业务活动：客户地域市场渠道产品服务垂直整合程度？2019/9/8Page242）如何竞争公司与五组市场参与者的关系：为顾客提供“价值方案”防止公司在市场上被竞争者取代建立与主要供货商的良好关系建立与分销商的良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系（既要竞争又要合作）核心：形成持久的竞争优势公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势：顾客能感到公司与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即公司创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自于公司与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。2019/9/8Page25如何竞争：持久竞争优势的种类竞争优势种类结构性优势良好声誉业务系统优势内在技能对竞争者的行为约束“相应的缺陷”（如：调拨能力）害怕报复自愿约束缺乏意志力竞争结构(如：市场重点、规模经济）顾客结构（如：地理上、转换壁垒）资源获得政府影响（如：管理、反垄断）声誉（如：品牌）顾客习惯优秀设计能力某职能部门的优秀表现（如：低成本生产）跨职能部门合作跨职能部门能力（如：服务、满足顾客需求）组织技能（如：高效率的竞争）创新适应性2019/9/8Page263）何时竞争何时竞争的轴表示：公司有时会有许多互不影响的选择，必须排列这些举措的时间次序；或是在不同的阶段有不同的战略选择机会。这时，就必须决定战略动作的时间性何时竞争并不是一个在所有行业都必须重视的轴，但它在如下行业很重要：随时变化的，优势来源快速转换的行业（如：由于科技快速变化）。结构性竞争优势不重要的行业。例如胜败主要取决于一系列优秀的市场动作，而不是建立一、两项长期竞争优势。2019/9/8Page27何时竞争的量度决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择（如：建造新工厂、移动生产基地）。决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措。决定是否在现有的暂时优势基础上竞争，这些优势中的每一个都是会被模仿的，但也会被客户的下一个优势所取代。（这是个不断增加创新的战略）对创新及随后的创新战略的决定取决于公司业务在两个轴上的位置：a.所需的创造本身和b.经营单元的相关能力。成功的创新需要一个依据现有资源的创新战略、一个组织、一个令创新成功的文化，和令创新风险最小化、回报最大化的管理流程行业内成功因素的重大变化行业的非均衡不存在结构性的优势重要性因素2019/9/8Page288.2运营系统：一系列与战略紧密联系的举措制造采购公司必须将战略概念分解转化为一系列有形的业务举措并分配在业务流程的各个环节，使得：顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，为公司创造财富，或改变公司的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。价值链系统的塑造研发获得成果服务