项目管理中的成本控制

项目管理中的成本控制摘要随着我国建筑业企业工程项目管理体制改革的深入，建筑业的生产方式和组织结构形式发生了深刻的变化，以工程项目管理为核心的企业生产运营管理机制已基本形成，建筑业企业普遍实行了项目经理责任制和项目成本核算制，工程项目管理水平的高低已直接成为企业生存与发展的第一生产要素。近三十年过去了，我们可以清晰的看到我国建筑业所走过的艰历程，从“项目法施工”的诞生到“工程项目管理体系”的健全、推广，我国的建筑业已朝着世界先进生产方式的方向迈进，80、90年代生产方式的固疾都已渐渐削除，如生产要素占有方式的落后，生产资料的支配方式落后，施工企业的生产要素固化，流动方式落后等等。但随着我国入世的成功，中国建筑业刚刚丰满的羽翼将要受到国际市场同类巨兽们的无情挑战，截止2003年我国国际建筑市场的合同额仅占全球市场的2.9%，欧美建筑企业的市场份额竟高达88%，作为中国建筑实力最强的中国建筑总公司年合同额在全球同类企业的排名中仅为21位。这些都反应出我国的施工企业在项目管理中仍然存在许多不足，急待改进。工程项目管理就是要用系统工程的观点、理论和方法对某项复杂的工程项目形成的全过程的管理。通俗的讲就是要利用有限资源来实现时间、成本、质量等诸多生产要素合理配置、争取利润的最大化。任何企业其生存的意义也就在于创造经济效益，建筑企业实施项目管理的意义也就在于建立“公司是利润中心，项目是成本中心”现代管理的运行机制，对项目成本进行精准控制，开源节流。我国的建筑企业有近4万个，规模上可谓相当壮观，但在盈利上，加起来的总和还不足一个日本大成公司。我认为其中最大的固疾就是“成本意识”差，经营、管理观念还未与世界接轨。国外的先进经验已经证明，只有进行全员的成本管理，将成本控制贯穿于整个生产活动中并以此为主导，对于时间管理、质量控制，采购、合同、风险等管理协调配合，找出各种活动保证成本最低的最优控制点、组织生产，才能够保证企业树立品牌，长盛不衰，越做越强。因此，对于我国建筑企业来说，如何建立有效的成本控制体系，是急需解决的问题，直接关系公司的命运。关键字：项目成本成本控制目录第一章工程项目管理综述1.1工程项目管理的概念及特点1.2工程项目成本管理的概念及特点1.3我国工程项目管理的发展历史1.4我国工程项目管理的现状及不足第二章承包人施工项目成本管理2.1施工项目成本管理概念2.2施工项目成本的构成2.3施工项目成本的构成2.4施工项目成本的控制运行2.5施工项目成本分析与预测第三章成本控制相关管理3.1实施有效成本控制的相关管理第四章总结与展望4.1本文的不足及后续研究方向4.2展望1第一章工程项目管理综述1.1工程项目管理的概念及特点1.1.1工程项目管理概念工程项目管理是指项目管理者为了使项目取得成功(实现所要求的功能和质量，所规定的时限，所批准的费用预算)对工程项目用系统的观念、理论和方法进行有序、全面、科学、目标明确地管理，发挥计划职能，组织职能，控制职能，协调职能，监督职能的作用。其管理对象是各类工程项目，工程项目管理是特定的一次性任务的管理，它之所以必要，是因为工程项目的一系列特点决定的，既是工程项目复杂性和艰难性的要求，也是工程项目取得成功的要求。1.1.2工程项目管理特点1.工程项目管理具有以下几点鲜明的特点:（1）工程管理的目标明确工程项目管理的第一特点是它紧紧抓住目标(结果)进行管理。项目整体，项目的某一个组成部分，项目的某一个阶段、项目的某一部分管理者，在项目的某一段时间内，均有一定的目标。有了目标，也就有了方向，有了动力，就有了一半成功的把握。因为，目标吸引管理者，目标指导行动，目标凝聚管理者的力量。除了功能目标外，过程目标归纳起来主要有3个，即工程进度、工程质量、工程成本(造价)。这4个目标的关系是独立的，且有对立、绝一的辨证关系，是共存的关系。它们有着相互的结合部，有着相互影响的规律，我们可以在保证正常履约的前提下，以成本为核心将进度和质量进行最优的配置是成功工程项目管理的核心内容。（2）工程项目管理是系统的管理工程项目管理把其管理对象作为一个系统进行管理。在这个前提下，首先进行的是项目的整体管理，把项目作为一个有机整体，全面实施管理，使管理影响到整个项目范围；其次，对项目进行系统分解，把大系统分解为若干个子系统，用小系统的成功保证大系统的成功；第三，各系统之间，各目标之间关系的处理遵循系统法则，它们既是独立的，又是相互依存的，同处于一个大系统之中，因此管理中把它们联系在一起，保证综合效果最好，本文所着重讨论的就是项目管理中，如何2对成本管理达到精益化这一系统的深入研究。（3）工程项目管理按照项目的运行规律进行规范化的管理工程项目是一个大的过程，其各阶段也都由过程组成，每个过程的运行都是有规律的，比如，绑扎钢筋作为一道工序，其完成就有基工艺规律，垫层混凝土作为分项工程，它既有程序上的规律，又有技术上的规律；建设程序既是建设项目的规律。遵循规律的管理才是有效的，反之，管理不但无效，而且往往有害于项目的运行。工程管理有其规律、原理、方法，己经被人们所公认、熟悉、应用、形成了规范和标准，被广泛应用于项目管理实践，使工程管理成为专业性的、规律性的、标准化的管理。以此产生项目管理的高效率和高成功率。1.2工程项目成本管理的概念及特点1.2.1工程项目成本管理概念工程项目成本包括工程项目成本的合理确定和有效控制两方面，工程项目成本的确定实际上就是确定工程项目投资者或者成本的目标和计划值，因此工程项目成本确定是工程项目成本控制的前提。工程项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建设项目的投资；从施工承包商角度来讲，工程项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。1.2.2工程项目成本管理特点1.工程项目成本管理具有以下特点:（1）工程项目费用是一贯穿了工程建设全过程的动态的控制每个工程建设项目从立项到施工都必须有一个较长的时间，在这个期间会有许多因素对工程建设项目的费用产生影响，工程建设项目的费用在整个过程里都是不确定的，直至施工，直至决算后才能真正形成建设工程投资。（2）工程项目成本的层次性工程项目的成本都是由若干分项工程，分部工程组成，最终汇总为单位工程。（3）工程项目成本的控制与质量进度控制是不能够完全分开的。2.工程项目的成本管理是一个动态的控制系统，这个控制过程应该每两周或一个月循环一次，其表达的含义如下:（1）系统投入，既把人力、物力、财力等各种生产要素，投入到项目3实施系统中。（2）在工程进展过程中，必须存在各处各样的干扰，如恶劣天气、设计出图不及时等。（3）收集实际数据，即对工程进展情况进行评估。（4）把工程项目成本目标计划值与实际值进行比较。（5）检查实际值与计划值有无偏差。（6）如果有偏差则要分析产生偏差的原因，并针对原因采取控制措施。3.这一动态控制过程中应着重做好以下几项工作:（1）目标计划值的确定和分析。（2）及时对工程进展进行评估，收集实际数据。（3）对计划值与实际值进行比较以判断是否存在偏差。（4）采取有效的控制措施以确保投资控制目标的实现。1.3我国工程项目管理的发展历史1.3.1我国工程项目管理的发展历史1.三大特征（1）在产品经济的思想和建筑业没有独立产品的思想指导下，否认建筑产品是商品，把建筑看做基本建设的附属消费部门，因而建筑产品不是独立的产品而是基本建设的构成部分。（2）建筑业企业缺乏独立的主体地位，具有双重依附性：一是依附于国家行政管理部门，二是依附于业主和建设单位。（3）建筑企业缺乏自主活动的客观环境。由于建筑业企业的双重依附性，无法形成建筑市场，建筑企业的工程任务的生产要素都要由行政管理部门和建设单位分派，不按商业原则进行交易活动，故建筑企业的效益不取决于自身努力，而更高地取决于环境条件，企业既无自主经营的动力，也无自负盈亏的压力。2.以上的三项特征派生出三个落后（1）对生产要素占有方式的落后。（2）生产资料的支配方式的落后。（3）企业的生产要素流动方式的落后。3.我国建筑企业自改革开放以来，率先被推向市场，逐渐推行了现在4比较成熟的项目。（1）学习借鉴鲁布革工程的项目管理经验鲁布革水电站系统工程是我国第一个利用世界银行贷款，并按世界银行规定进行国际竞争性招标和项目管理的工程。1982年国际招标，1984年11月正式开工，1986年10月隧洞全线开通，比合同工程提前5个月，1988年7月工程全部峻工。在4年多的时间里，创造了著名的“鲁布革工程项目管理经验”，受到中央领导的重视，号召建筑业企业进行学习。（2）项目法施工与工程项目管理1987年，在推广鲁布革工程经验的活动中，建设部提出了在全国推行“项目法施工”，并展开了广泛的实践活动。“项目法施工”的内涵包括两个方面:一是加快建筑业企业经营机制的转换，以过程项目管理为突破口，进行企业生产方式的变革和内部配套改革；二是加强工程项目管理，在项目上按照建筑产品的特性及其内在规律组织施工。（3）进行规范有序的项目经理培训和资质认证管理建设部1992年委托中国建筑业协会工程项目管理委员会开始进行项目经理培训，并颁发了《建筑业企业项目经理资质管理规定》，全国实行项目经理持证上岗制度。截止到2002年底，全国已培训项目经理80多万人，其中有75万人获得了“全国建筑业企业项目经理培训合格证”；在此基础上，通过注册己有50万人取得了“两个坚持”、“三个结合”、“四个书”。（4）大力推进工程项目管理规范化从2000年3月开始，根据建设部建筑管理司和标准定额司的指示，由中国建筑业协会工程项目管理委员会组织编写了《建设工程项目管理规范》并于2002年5月1日颁布执行。该规范在吸收和借鉴国际上以美国项目管理协会和欧洲主要国家为主的国际项目管理协会两大体系所涵盖的九大知识标准的同时，重点突出了我国建筑企业十多年推行工程项目管理体制改革的经验。工程项目成本对于不同的工程建设参与方来讲是不同的。从业主角度来讲，工程项目费用就是指对建设项目的投资:从施工承包商角度来讲，工程项目成本控制是指承包商在整个工程中所花费的所有费用和成本。我们这里着重讨论的就是施工承包商的成本管理，因为这是项目运行的核心内容。51.4我国工程项目管理的现状及不足1.4.1我国工程项目管理的现状及不足1.我国的工程项目管理从“项目法施工”到“工程项目管理”这一过程的不断进步，使我国建筑业企业管理体制发生明显的变化。（1）建筑企业的任务揽取方式发生了变化，由过去按企业固有的规模、专业类别和企业组织结构状况分配任务，转变为企业通过工程招投标和市场竞争揽取任务，并按建筑工程项目的大小、类别调整组织结构和管理方式，以适应工程项目管理的需要。（2）建筑业企业的责任关系发生了明显变化，由过去企业注重与上级行政主管部门的竖向领导关系，转变为更加注重对业主和投资者负责的责任关系。（3）是建筑业企业的经营环境发生了变化，由过去的部门分割、行业垄断、地区保护，转变为跨地区、跨部门、跨行业、远离基地揽取并完成施工任务。这三个深刻变化标志着中国建筑市场已初步形成，建设工程项目管理方法被全面采用，并开始取得了成果。在实践中逐步形成了一套具有中国特色并与国际惯例接轨比较完整的规范的工程项目管理基本框架。2.虽然我国建筑企业项目管理的体系较为健全，我们与国外先进的大型施工企业具体运作还存在差距，特别是成本管理等国际大型企业。主要表现有:（1）工程进度计划性不强，人、机、料等生产要素的调动不及时影响施工的进度，这样使工程按期交工率较低，这在无形当中增加了项目管理费用的增加。（2）质量管理中，过程控制不及时，造成未按业主，设计及国家的相关规范施作，至使返工，造成时间，成本的浪费。（3）生产管理中未做到精盈生产，从材料的加工，成型控制不严，造成材料，能源等方面的浪费。（4）在施工工艺上安排不够周密，施工方案未做到成本最优，在施工方法中造成成本的无形损耗。（5）合同的签订及材料的造型等工作不细，