企业策划学--嘉庚学院--战略策划

《企业策划学》方建生主讲E-mail:[e-mail]厦门大学嘉庚学院企业战略策划1、关注企业全面发展的策划2、谋求企业长期发展的策划3、指向性的策划WHO---WHERE---GO---HOW确定战略并设计出方法和步骤以整合、配置企业资源，作为实现战略目的保证。企业战略产品-市场范围增长向量竞争优势协同作用管理体系：组织、指挥等人才战略：知识、人才文化战略企业外部环境分析的方法从各种来源获得信息：媒体、网络、期刊杂志扫描：对有关公司未来的一般环境因素进行分析，识别可能的趋势和变化。观察：连续观察环境的变化，判断是否有明确的趋势。预测：预测可能发生的事情对公司的重要程度。评估：研究环境数据对公司的意义。企业外部环境分析范围1、宏观外部环境PEST政治经济（GDP、利率、通货膨胀率CPI/PPI、汇率）社会-人文科技企业外部环境分析范围2、行业竞争环境行业竞争结构分析通常采用波特的五种竞争力模型五种力量共同作用，决定行业竞争的性质和程度，从而决定了企业在行业中的竞争优势和最终盈利能力。1、买方讨价还价的能力行业内企业产品的差异化程度：差异化--企业优势差异小--买方优势买方对价格的敏感程度。买方对行业成本的信息掌握程度。买方行业的集中程度。买方采购数量的大小。买方购买其他产品的转换成本。买方向后一体化的可能性。2、供应商讨价还价的能力3、替代品的威胁4、潜在加入者的威胁行业进入的壁垒主要包括：规模经济性、学习或经验效应、与规模无关的其他优势、产品差异、投资规模、顾客的转换成本、进入分销渠道的难易程度、市场增长率、政府管制等行业退出的壁垒主要包括：经济、战略、情感。5、现有企业的竞争行业内企业数量和力量对比行业的增长速度行业内的差异化和转换成本战略非理性选择竞争激烈--行业的总体盈利能力较低---企业退出竞争不激烈--行业的总体盈利能力较高---企业纷纷进入企业内部环境分析每家公司都有做的好的东西--企业的核心竞争力有形资源：财务状况、产品线、设备、员工等。无形资源：声誉、技术、人力资本等SWOT分析SWOT分析:综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统分析和评价，从而选择出最佳经营策略的一种企业策划方法。SWOT:优势、劣势、机会、威胁各种环境机会只有在本企业条件和能力与其相匹配才可能变为企业的机会。如企业内部条件不与外部环境相适应则需要改善和提高内部条件。S-W竞争优势（S）与竞争劣势（W）技术技能设备资产无形资产人力资源组织体系竞争能力O-T企业面临的机会(O)与企业的外部威胁(T)市场需求的扩大或减少技术发展趋势行业整合市场进入壁垒购并竞争对手的能力汇率和外贸政策人口特征，社会消费方式经济周期SWOT分析的作用通过评价企业的优势、劣势、机会、威胁，最终得出以下结论：（1）在企业现有的内外部环境下，如何最优第运用自己的资源；（2）如何建立企业的未来资源。SWOT分析步骤一、分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，在调查分析这些因素时，不仅要考虑到历史与现状，而且更要考虑未来发展问题。SWOT分析步骤二、构造SWOT矩阵将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。三、制定策划细节在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的策划细节。制定策划细节的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择策划。内部优势(S)内部劣势（W）环境机会（O）环境威胁（T）增长型战略攻击型战略防御型战略扭转型战略增长型策略：在激烈的竞争中继续发挥企业的优势。转向型策略：弥补和消除内部劣势的同时最大限度地利用外部环境带来的机会。防御性策略：采取比较保守的策略避开威胁并逐步消除劣势。攻击型策略：多样化经营策略。讨论：厦门***贸易公司进军电子商务厦门***贸易有限公司（以下简称***公司）是一家为国内外企业提供商检、报关、运输、外汇、退税、法律等一站式国际贸易服务的进出口贸易服务公司。经过***人十余年的艰苦奋斗，公司现已经发展成为厦门市进出口百强企业、厦门市重点出口企业。自1999年成立以来，***公司业务逐年稳步增长，2009年进出口总额近2.2亿美元，已连续三年纳税超过200万元。经过多年的经营和发展，公司已经实现了进出口服务的安全性、透明性，能够帮助合作商更好地管理对外贸易。秉承“诚信、稳健、创新、高效”的经营宗旨，***公司充分运用厦门的人才、信息、资金、管理和港口等显著优势，努力为国内外客户提供最有竞争力的外贸服务，被誉为业内最具合作价值的商业伙伴。在国内，公司与政府、银行、投资商合作共赢，建立了战略合作伙伴关系，具有良好的商业信誉。***公司自营和代理的业务为商品（除国家组织统一联合经营的出口商品和国家实行核定公司经营的进口商品除外）及技术的进出口业务、加工贸易（对销贸易、转口贸易）业务。涉及日用百货、化工产品（不含危险化学品及监控化学品）、工艺品、五金、矿产品（不含国家限制经营的矿产品）、纺织品、机械电子设备等产品批发；木制加工；竹木制品加工及包装；国内货运代理；收购农副产品（不含粮食、种子）和水产品；经营水果干、饮料、冷冻（藏）食品。***公司提供的国际贸易服务主要有以下六大类服务：商检：进出口商品的法定检验、协助客户完成报检、问题处理；报关：审单、制单、递单、申报、协助查验；运输：选择运输合作伙伴、装柜安排、协调运输与客户服务、监控跟进货物运输情况；外汇：进口付汇、出口结汇、办理外汇收付核销；退税：备案资料整理、退税申请、垫付退税款；法律：代理协议、拟定/审核/修改合同、知识产权、信用证相关、法律纠纷处理；价值链分析是一种帮助企业发现竞争优势,做出相应决策的实用工具1985年,美国哈佛商学院教授迈克尔·波特在其著名的《竞争优势》一书中提出价值链的概念。波特将价值链描述成一个企业用来“进行设计、生产、营销、交货及维护其产品的各种活动的集合”。“一个企业的价值链和它所从事的单个活动的方式反映了其历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益”。价值链理论及其管理思想,将企业的经营活动定义为一条由一系列相互关联的价值增值活动组成的链条,链条上的所有环节分为基本增值活动和辅助增值活动,每一个活动都有不同的成本投入和带来的相应价值增值,而价值链管理就是找出企业价值链上的关键环节,分析其主要驱动因素,通过合理控制这些驱动因素,从而影响该环节的成本,最终在整条价值链总增值不变的情况下降低成本。在一个企业众多的“价值活动”中,并不是每一个环节都创造价值。企业所创造的价值,实际上来自企业价值链的某些特定的价值活动,这些真正创造价值的战略活动,就是企业价值链的“战略环节”。企业应该把自己的优势资源投入到最能够为自己创造价值的环节上去,即企业仅从事价值链上某些特定环节的运营管理,而把那些自己处在相对劣势的业务外包出去,即非核心业务外包。外包概念于20世纪80年代中期提出,它指的是企业整合利用其外部最优秀的专业化资源,从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力和增强企业对环境的应变能力的一种管理模式。IT业务外包、财务外包、物流外包、人力资源外包等价值链分析作为一种分析的工具,在企业战略分析中,已超越企业的边界而扩展到分析供应商和分销商,涵盖了企业外部价值链分析和内部价值链分析。外部价值链分析包括供应链分析和顾客链分析。内部价值链分析包括研发、生产和营销分析。一个企业要具有竞争力,必须创建自己高效的价值链。企业之间的竞争不单是企业单体之间的竞争,而是企业所处的价值链之间的竞争。同处一条价值链的企业之间应是一种战略合作的关系,而不仅仅是一种简单的买卖关系。讨论：3G产业的价值链电信运营商网络设备供应商系统集成商终端提供商内容/服务提供商芯片厂商消费者软件厂商作业手机的价值链包含：研发、设计、生产、供应、营销、销售和售后服务。麦肯锡如何策划上海南京路商业街客户要求：–使南京路恢复昔日的辉煌–并将人流量转换成切实可行的收入。麦肯锡南京路项目组必须从客户方最初提供的较为宽泛且模糊的信息中提炼出该项目涉及的范围。麦肯锡项目组收集了：–南京路的详细资料–本地竞争者的详细资料–零售业中各自地位的详细资料–该区域以及上海其他三个主要零售区的信息详细分析了所有资料，从每条商业街的人流量、销售收入、功能和零售综合设施直到店铺大小和消费者的感觉等；希望能够籍此清楚地了解南京路的状况。在这第一阶段，麦肯锡项目组认为必须对“我们目前的状况是什么？”这个问题作出一个确切的回答。进行大量的市场调研。项目组征询了麦肯锡公司内部专家们的意见，以获取专业知识和有关信息。有关南京路的某些问题很快开始浮现出来。这个地区的支柱商家、陈旧的综合百货商店明显脱离于当今趋势和全球化模式。商品、陈设和市场策划也被认为是毫无生气。该区域几乎没有基本的休闲娱乐场所――诸如可坐下休息或吃点食物的休闲区。娱乐文化设施的缺乏意味着游客们购物之后就很难有兴趣继续逗留。该区域本身有众多的文化景点和历史性建筑，由于缺乏全面的市场营销活动或有效的宣传方式，游客们很难了解到这些。可见，丰富的潜在资源并没有充分融入到南京路的经营中来。未知数是这些因素对消费者的影响程度究竟有多深远。项目组认为问题的答案应该来自于购物者本身。麦肯锡项目组询问了所有可以设想到的目标客户群体的共计一千位路人。消费者们的抱怨有些是可以预见的，有些则令人惊讶。他们批评零售品种的单一、人群的拥挤、餐饮设施的缺乏和整条道路的一种‘疲惫感’。本地人强烈感到南京路已经变成了吸引外地游客的地方，而各地游客则觉得街道和商店拥挤不堪。同时几乎所有的人都认为拥挤的人群掩盖了该区域的建筑群、历史遗迹和文化景点的光彩。消费者认为南京路由一个个互不相干的场所组成，而没有一个统一的概念。麦肯锡项目组决定援引九个最具代表性的世界级零售区域作为比较的基础，包括伦敦的卡纳比街和牛津街，巴黎的香榭丽舍大道，米兰的蒙特拿破仑大道，巴赛罗那的兰布拉斯大道，芝加哥的密歇根大道，纽约的时代广场，新加坡的滨海大道和东京的银座。麦肯锡项目组制定了一组标准模式的问题，同时运用麦肯锡的资源来收集信息、进行采访并拍摄照片。经过以上这些工作，对“世界一流”的目标区域共有的特性开始有了一定了解，主要概括为以下三个主要特征和六大关键因素：主要特性声誉全球化人流量大收益可靠关键因素：悠久的历史独特的建筑和商业格局全面的功能不断自我更新的支柱商户便捷的公共设施和愉悦的环境牢固的政企合作关系项目组按照这些特性对选定的九个首屈一指的区域进行了衡量，并选择了四个和南京路最相似的区域：香榭丽舍大道、密歇根大道、牛津大道和银座。信息收集完成后，项目组就开始了对数据进行分析和归纳这一项艰巨的任务，以期揭示或者支持潜在的解决方案。项目组根据三个主要特性和其下的六大因素对南京路的问题进行了分类。对每个问题进行了深入的研究并各个击破，旨在找出解决方案。而每个潜在的解决方案又激发出新的问题和新的调研需求。整个过程是艰苦的，但最终的提议，其中将涉及大笔的资金和大量的时间，必须完全无懈可击。在整个项目期间，建筑师、电影导演、艺术家、房地产代理商、公关公