项目管理从优秀到卓越

项目管理从优秀到卓越综合软件开发二部项目经理座谈会2009-8-192讨论题目项目为什么失败？项目经理应该干啥？谁是优秀项目经理？从优秀到卓越是否可能？3讨论题目项目为什么失败？项目经理应该干啥？谁是优秀项目经理？从优秀到卓越是否可能？项目为什么失败？•客户拒绝验收•测试没有通过•软件可用性差•项目无限延期•项目严重亏本•…项目失败的表现多种多样，造成的原因也可能是多种多样的，但是我们常犯的错误还是可以归纳、分析的。项目失败的现象项目为什么失败？我们辛辛苦苦开发出来的软件系统不可用！系统不可用性能低下操作复杂安全性差很难扩展项目为什么失败？每周超过80个小时地工作还是没能按时上线！客户需求变化太大了，而且变更特别频繁，我们几乎要崩溃了！•项目启动时没有制定变更流程•需求调研和分析不够透彻•需求规格没有经过客户评审•开发人员对需求理解有偏差•需求分析员与客户理解上有偏差•客户没有积极配合需求分析•客户更换了领导项目为什么失败？初级工程师效率低下是成本超支的根本原因？案例:1、曾经有一个项目，六个项目组成员中四个实习生，但项目按计划、保证质量地完成了，而且后来这4个实习生均成长为公司的骨干员工。2、去年我们有一个项目，由于客户比较强硬，我们给项目组配置的人员均是部门最优秀的，我称之为精英团队。然而非常遗憾项目没有取得预期的成功，这些人没有得到应有的成长，成了部门离职的源头。其实每个项目组都是公司员工成长的摇篮项目为什么失败？为什么要浪费时间制定和更新没用的Project？要管理好他人，首先要管理好自己，而要管理好自己首先是管理好自己的时间。Project计划没有用的解读：1、只因为上级要看，所以才编写的；2、计划变化太快了，因此看不出来有什么用；3、多数人都无法按计划完成，所以做计划只是浪费时间；4、一人一个模块分配好了，再细化这些计划实在没有意义；5、这个项目很简单，用不着这个复杂的玩意；6、…项目为什么失败？客户太刁蛮、销售不闻不问让项目组沮丧至极！沟通客户领导客户PM需求部门公司领导销售QA项目团队？作为项目经理，你还应该经常与自己多“沟通”，说服自己比别人更多地付出！项目为什么失败？客户迟迟不进行测试使我们无法进行调优！测试不是客户的义务，UAT其实是客户的非正式验收！质量保证措施：•评审活动•迭代开发•单元自测•代码走查•集成测试•性能测试•UAT测试•试运行•…项目为什么失败？系统试运行期间才有时间编写项目文档！文档不仅仅为向客户提交而编写！每个阶段的结束都有严格的标志，包括文档的高质量提交！12讨论题目项目为什么失败？项目经理应该干啥？谁是优秀项目经理？从优秀到卓越是否可能？可能会很多！以下仅仅是我认为比较重要的。项目经理应该干啥？项目经理应该干啥？售前阶段：项目经理参与售前是否必要？项目经理参与售前的好处：1、有利于准确把握需求范围；2、有利于明确项目目标；3、有利于实施阶段的组织工作；4、提前与客户建立良好关系；5、…项目经理应该干啥？售前阶段：如何准确评估工作量？理解约束条件明确需求边界科学评估方法估算结果假设条件：•XXXXXXXXX•XXXXX估算表：说明：XXXXXXX项目经理应该干啥？实施阶段：没有项目计划照样干得好！计划管理要点：1、分派任务需要与任务承担人沟通并取得一致；2、保持较小的任务粒度，以便更加可控；3、跟踪任务不是简单询问“你完成了百分之多少了”；4、任务延期后不能仅仅修改计划了事；5、计划可以调整，但里程碑不能轻易调整；6、计划管理不是项目经理一个人的事情。项目经理应该干啥？实施阶段：项目启动会的作用是什么？•明确本项目的目标、范围、里程碑等等。•客户领导指定各部门的配合人员，并要求重视本项目。•明确双方的沟通途径、形式、接口人等。•明确客户方配合人员的参与时间及内容。•…项目经理应该干啥？实施阶段：开周例会真是浪费时间！周例会可以做什么？•进度确认•问题讨论•内部交叉培训•…周例会的时间应控制在2小时内，并确保不在周例会上讨论和汇报大家都已经很清楚的“流水账”。项目经理应该干啥？实施阶段：为了赶进度只好先不编写文档了文档是每一个阶段的重要提交物，没有提交文档就无法结束一个里程碑。需求规格书、概要设计书、数据库设计书等，不仅是我们交流的工具，也是指导下阶段工作的“导航灯”。项目经理应该干啥？实施阶段：项目组内部做评审就OK了！评审的目的是什么？谁还可以参与到评审中来？客户专家项目经理应该干啥？实施阶段：客户要求改只好改了，有什么办法！需求变更控制办法:•商务合同中明确规定变更幅度；•需求规格书必须取得客户签字确认；•建立了变更控制流程，并严格执行该制度；•引导客户，而不是被客户引导；•需求分析人员对业务有足够深度；•预见差异性，并进行“可配置”设计；•站在客户立场说话；•…项目经理应该干啥？实施阶段：每周周报上都列出了风险和问题识别出风险/问题重大？及时向上汇报采取措施跟踪解决YN重大风险务必先汇报再处理。很多问题在项目组自行解决过程中逐步升级、变大，最后不可收场。项目经理应该干啥？实施阶段：我们有交叉代码走查！代码走查内容：是否符合规范使用效率最好的算法是否完全吻合需求充分考虑非功能性需求…代码走查方式：1.架构师负责2.指导人员负责+架构师抽查3.资深人员交叉走查代码走查是最好的在岗培训方式！项目经理应该干啥？实施阶段：我们安排一个初级人员专职测试！测试不是应付，而是质量保证的重要手段，因此项目组全体都需要参与测试。•单元自测由开发人员各自进行；•集成测试可以由专职测试团队进行，也可以由兼职测试团队进行；•性能测试是必要的；•UAT测试之前确保系统“可用”十分重要，UAT最好只解决“易用”问题；项目经理应该干啥？实施阶段：任务已分配了，我只看大家的结果！PM应引导团队成员协作，并关心任务完成过程。项目经理应该干啥？实施阶段：即使出现空闲也无法释放人员！项目后期应通过交叉培训，让每个人员，特别是需要继续留下来的人员，熟悉每个功能模块，从而可以逐步释放人力资源，节约实施成本。项目经理应该干啥？售后阶段：一个人搞不定运维！产生这种情况的原因：1、系统遗留问题太多了2、还有需求变更（非常沮丧）3、用户培训没有做好4、系统管理功能不够好用5、…项目经理应该干啥？售后阶段：需要再投人修改客户需求！1、明确需求范围2、准确估算工作量3、明确需求变更流程4、预算与分期实施1、明确客户方业务负责人2、明确客户方技术负责人3、需求确认（签字）4、需求变更控制1、上线后需求变更控制2、方式一：增加合同3、方式二：并入下个项目4、方式三：无偿？需求管理和控制能力是决定项目成败的关键！售前阶段实施阶段售后阶段29讨论题目项目为什么失败？项目经理应该干啥？谁是优秀项目经理？从优秀到卓越是否可能？谁是优秀项目经理？每个人心目中的标准可能都存在差别。项目做得好的三个标准：1、公司赚钱了；2、客户满意了；3、员工成长了。显然，能把项目做好的项目经理才可能是优秀项目经理嘛！谁是优秀项目经理？项目成功因素一：为公司创造了利润MiniProject分析：通常十几、二十来万的项目，如果没有“重用”，基本上是不赚钱的。因此，对于“迷你项目”，最好公司统一建立准入原则，例如：A.重点客户的项目，不管大小都得做；B.公司定性为战略性项目的，必须做；C.其他情况则对“利润”有严格要求，减少不赚钱的项目数量。关于工作量估算：工作量能否准确估算出来，通常与对需求的把握程度，历史经验库，估算方法等相关。估算方法上，最好由解决方案部、交付中心、以及销售代表一起参与，减少后边扯皮；另外公司应逐步建立相关历史经验库，以便类似项目有参照物可以参照；至于对需求的把握程度，则需要技术人员的经验和努力。实施成本控制：必须要求项目经理按公司相关规定进行项目实施成本的控制，然面对某些利润像刀片一样薄的项目，成本控制上也可能“山穷水尽”。谁是优秀项目经理？项目成功因素二：为客户交付了高质量软件或服务项目经理的关键作用：项目能否高质量交付，与项目经理的项目控制能力、客户协调沟通能力等关系很大。例如：深圳移动OA，客户投诉我们没有安排足够多的资深人员，使项目交付质量很差，我们经过深入分析，安排新的项目管理人员，没有替换其他任何“不够资深”人员，2个月内局面发生根本变化，获得客户内部最佳项目奖。技术积累与复用：技术积累与复用，降低实施成本的同时，还可以极大地提高软件质量。使用临时开发的技术框架，往往存在技术风险；而采用被实践验证过的成熟的技术框架，则几乎没有风险。严格的项目过程控制：严格地执行项目过程控制，做好需求评审、概设评审、数据库设计评审，做好单元测试、集成测试、UAT测试，以保证系统质量的可控性。谁是优秀项目经理？项目成功因素三：员工通过项目实践得到了锻炼和成长人才是最重要的资产“企业的利润是一线员工直接创造的，一线员工敬业与否决定企业的兴衰”。作为一线管理者，项目经理必须充分利用好员工，为员工提供合适的舞台，想方设法提高员工的主观能动性，最终达到提高项目团队的绩效。为公司实现事业留人如果员工不能通过每个项目的实践得到锻炼和成长，那么公司将无法实现可持续发展，也无法让员工长期为公司服务。换言之，员工为公司服务的回报包括“薪酬福利”和“成长机会”，后者对于年轻的员工尤其重要。因此，项目经理必须结合项目的需要，努力培养每一个员工。项目成功与员工成长相辅相成员工培训→员工成长→提高效率→项目成功谁是优秀项目经理？优秀项目经理的关键行动至少包括哪些？优秀项目经理关键行动控制好软件需求管理好项目干系人维持好团队士气一开始就考虑非功能性需求利用评审和测试手段来确保质量35讨论题目项目为什么失败？项目经理应该干啥？谁是优秀项目经理？从优秀到卓越是否可能？从优秀到卓越是否可能？责任心抗压性影响力诚信公平…PM基本素质结果导向关注整体专注要点利用优点建立信任正面思维PM做事原则充分授权培养下属PM超越自我卓越项目经理至少具备：第五步：通向卓越第四步：成为“人才成长引擎”第三步：有能力降低实施成本第二步：有能力提供优质服务第一步：有能力交付可用软件从优秀到卓越是否可能？成就卓越项目团队的路线：软件产品化实施规范化员工专业化保密须知：本文件及其书面或其他任何形式的附件乃以保密形式提供，其著作权归属于本公司，仅供阁下内部使用。未经过本公司的审核、确认及书面授权，阁下不得以任何方式在任何媒体（包括互联网）上公开引用或在阁下的任何资料中引用本文件及其附件中的任何数据和信息，不得以任何方式将本文件及其附件中的任何内容提供、披露给其他单位或个人。敬希阁下与我们共同遵守法律。