项目管理内训

项目管理内训（PM）员工平台中心宛宗伟•培训主题系列项目管理基础复杂项目管理人人都是项目经理人人都是产品经理PMO与PM探讨敏捷项目集管理培训内容包括，但不仅限于：一、项目管理基础二、项目管理核心流程解析三、项目管理微创新四、IT行业基准介绍五、数据分析在项目管理中的应用六、项目绩效评分新规则解析注：本次培训针对主要面向员工平台研发中心所有员工，不仅限于产品经理•项目和产品的区别•什么是项目经理2019/9/7软件开发工程师实施顾问产品顾问技术总监产品总监售前顾问软件开发项目经理项目总监产品经理架构师项目经理销售BOSS测试工程师测试经理7•专职的项目经理•兼职的项目经理，来源于某一个技术部门，如开发部或事业部，同时可以兼任其他岗位。•对于第二种方式，往往项目经理只会对他熟悉的作业内容、熟悉的人员进行管理，名义上是项目经理，实际是个局部经理。•争议项目经理要懂技术。配备专职的项目经理。2019/9/78项目经理的三种内在类型以自我为中心以公司为中心以客户为中心以自我为中心者寡；以公司为中心者生；以客户为中心者王；三者达兼则天下无不可去也9开发式项目经理产品式项目经理外包式项目经理按照不同公司主营业务不同区分•无成熟软件产品，新开发项目；•主要工作在产品规划与研发；•项目管理偏重于进度，质量；•软件产品成熟，定价销售；•主要工作是实施，BPR；•项目管理偏重于干系人，成本，范围；•新开发和产品化实施都存在；•项目管理偏重于成本，进度；项目经理的三种外在类型•你心目中的项目经理应该是个怎样的人？项目管理—问心项目经理具备的基础能力PMP的九大知识领域是什么？CMMI、ISO对项目流程控制的各项要求了解吗？理论基础20%协调能力40%文档能力20%沟通能力10%对项目成员协调对领导协调对客户协调什么情况出什么文档什么人看什么文档文档积累为什么出文档察言观色反应迅速清晰表达知识面广项目管理—问心项目经理具备的能力抗压能力10%喜怒不行于色能忍所不能忍清楚压力临界点有解压方法12产品经理必备技能1、一个成功的产品经理的能力中应该有35%的项目管理能力。2、个人的能力占15%。3、产品经理的业务能力占全部的20%。4、产品经理的技术能力占全部的15%。5、产品经理的沟通和处理冲突的能力占全部的15%。产品经理应该领导项目组，指导产品从概念设计到市场接受，保证实现设计、收益、市场份额和利润目标，解决项目组的冲突；同时产品经理还应该管理项目，制定项目的计划和预算，确定和管理参与项目的人员和资源，同职能部门之间相协调，跟踪相对于项目基线的进展；产品经理还要负责和管理层进行沟通，提供项目进展状况的报告，准备并且确定状态评审点，作为产品的领导同管理层沟通，提供对项目组成员的工作绩效评审的输入材料。一个成功的产品经理通常在一个或多个职能部门从事过管理和操作方面的工作经验，并有管理项目开发的经历。产品经理可以来自财务、R&D、市场等任何部门。产品经理富有项目管理经验很重要，产品经理最好具备项目经理的任职资格证书。项目管理—问心13我的总结：1.业务知识，产品，项目管理，开发测试不求都精通，但都要学习；2.会哭会闹会上吊3.对内定海神针，对外李鸿章4.既得利益前，不计较个人得失，会做人5.坚持原则以身作则谦虚且勇于担当让人信服6.熟悉心理学，厚黑学的谋略家7.永远不会说”我不知道，不可能，不关我的事”8.永远首先站在客户立场思考，解决问题9.深谙职场之道职业素养优秀10.三教九流能喝酒，四海之内皆朋友项目管理—问心14项目管理的分类：•项目管理•中国式项目管理中国式项目管理的特点：多快好省15项目管理—矩阵组织结构项目特点职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权威很少或没有有限从低到中从中到高从高到全权资源可用性很少或没有有限从低到中从中到高从高到全部谁控制项目预算职能经理职能经理混合项目经理项目经理项目经理的作用部分时间部分时间全部时间全部时间全部时间项目管理人员部分时间部分时间部分时间全部时间全部时间影响力的来源梳理1.职位影响力短期可执行性：★★★★★效果：★★★2.专业影响力短期可执行性：★★★效果：★★★★3.资历影响力短期可执行性：★★效果：★★★4.情感影响力短期可执行性：★效果：★★5.品格影响力短期可执行性：★效果：★★★★★评估项目成功的指标是什么?项目成功评价指标时间成本企业的荣誉项目目标项目影响者的满意度高层领导的满意社会责任项目实施者成就感项目管理3要素（3重制约）质量Quality时间Time成本Cost范围Scope人People项目管理—魔鬼三角项目管理—魔鬼三角范围质量Time时间限制Quality&Quantity质量&数量限制Resource资源限制核心利益干系人事实是这样吗到底什么才是成功的项目2019/9/7利益均沾团队成型王者诞生团队满意自我满意用户满意领导满意保证能生存下去（进度，成本）解决痛点满足需求获得认可（范围，进度，质量）直接受益品牌建立到底什么才是成功的项目项目管理的5大过程项目管理过程可被分成5个过程组，每个过程组有一个或多个管理过程：•初始过程：识别一个项目或阶段应当开始并提交去完成；•计划过程：设计和维护一个可以工作的规划方案去实现项目所要达到的商务需要；•执行过程：协调人员和其他资源完成计划；•控制过程：通过监督和测量进展，并在必要时采取正确的动作保障项目目标的实现；•收尾过程：定型为认可形式，并清晰地结束该阶段。项目管理过程组间的交互启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组过程相互作用的程度开始完成项目进度项目管理的5大过程项目管理—PMP47过程组与10大知识领域不同软件生命周期模型优缺点把每个阶段当成瀑布中的一个阶梯，强调由上而下，互相衔接、逐级下落，固定次序。优点：开发阶段清晰，便于评审、审计、跟踪、管理和控制缺点：不可逆或很难可逆问题会积累，错误会传递发散扩大，导致成本和质量失控快速原型模型的第一步是快速建立一个能反映用户主要需求的原型系统，让用户在计算机上试用它，通过实践来了解目标系统的概貌。优点：克服瀑布模型的缺点，减少由于软件需求不明确带来的开发风险缺点：所选用的开发技术和工具不一定符合主流的发展，快速建立起来的系统结构加上连续的修改可能会导致产品质量低下。增量模型融合了瀑布模型的基本成分和原型实现的迭代特征。优点：人员分配灵活，增量能够有计划的管理技术风险。缺点：软件具备开放式的体系结构。很容易退化为边做边改的模型，从而使软件过程的控制失去整体性。这种模型将功能细化后分别开发的方法较适应于需求经常改变的软件开发过程。螺旋模型采用周期性的方法来进行系统开发。优点：设计上的灵活，可以在项目的各个阶段进行变更。以小的分段来构建大型系统，使成本计算变得简单容易。客户始终参与每个阶段的开发，保证了项目部偏离正确方向以及项目的可控性。缺点：建设周期长，经常出现软件开发完毕后，和当前的技术水平有了较大的差距，无法满足当前用户需求。瀑布模型快速原型模型（原型模型）增量模型螺旋模型项目管理—软件生命周期模型喷泉模型喷泉模型是一种以用户需求为动力，以对象为驱动的模型，主要用于采用对象技术的软件开发项目。优点：该模型各个阶段没有明显的界限，开发人员可以同步进行开发。缺点：由于可重叠的，因此在开发过程中需要大量的开发人员，因此不利于项目的管理。此外这种模型要求严格管理文档，审核的难度加大项目管理—CMMIISO9001与CMMI有哪些区别和联系？CMMI与PMBOK有没有直接的关系？项目管理—PDCAISO9000就是采用PDCA精神循环实行的天津汉邦企业管理咨询有限公司循环主要包括四个阶段：计划、实施、检查和处理，及八个步骤问题•有时候你是不是觉得凭借自己的直觉和积累的管理知识，就可以把事情办好？•有时候你是不是觉得自己解决问题的办法已经很科学、很有效率了？你的解决方案有多好？1、你是皇帝的俘虏。他要给自己的城堡增加三个新地牢，让你做一个规划。干得好就释放，干不好就终生监禁。2、小地牢很难设计，要12周，但容易建成，1周即可；中地牢设计要5周，施工要6周；大地牢设计只要1周，但建造要用9周。3、你有一个设计师和一个建筑师，设计师不会建造而建筑师不会设计。4、要建好这三个地牢，你规划的工期是几周？Q、R、T分析Q：三个地牢（最不灵活因素）T：时间最短（依你的设计而定，灵活因素）R：一个设计师、一个建筑师（人员固定，但在开展具体工作的顺序上有变动余地，较不灵活因素）质量或数量资源时间规划时不同的思路设计建造地牢设计小地牢中地牢大地牢建造小地牢中地牢大地牢设计建造地牢设计建造小地牢设计建造设计建造中地牢设计建造设计建造大地牢设计建造思路一思路二理性的选择•思路一的缺点：从一开始就关注单个产品这样的细节。容易造成只见树木，不见森林.•思路二的关键：建造可以根据设计的整体安排进行调整。要取得最佳效果必须安排好工作的起点与排序.思路二指导下的工作安排•1、先设计小地牢•2、先设计中地牢•3、先设计大地牢最后工期太长123456789101112131415161718192021222324周设计大地牢设计中地牢设计小地牢建造大地牢建造中地牢建造小地牢任务真的很遗憾•设计建造地牢的任务中，按照你的规划，虽然工期是最短的，但有两周建筑师没有活干，成天睡觉或出去游玩。不巧的是国王就在这两周里的某一天来视察了，发现建筑师在睡大觉，认为你的方案工期虽短，但让他多浪费了粮食和工钱，不是最佳方案。所以他下令：判你终生监禁！意外的结果项目管理—谁的责任项目管理--案例11）阶段：立项非订单软件订单软件领导紧急安排原始需求（市场需要，业务需要，功能优化，BUG修复）自提自解决（创新，整合，性能提升，弥补从前的错误）员工平台中心项目来源立项申请书项目背景，项目目标，项目等级，变革点，团队介绍，资源计划，里程碑计划，技术路线，验收标准，风险分析项目必要性项目可行性分析产品定义说明书项目可能性客户群&潜在客户群投入产出分析（ROI）业务需求分析产品设计，蓝图运营分析立项现阶段主要问题：1。目标不明确，可量化程度低；2。变革点中对现有流程，系统的影响范围缺乏描述；3。项目团队及资源计划在立项评审时仍不能完全确定；4。里程碑计划形同虚设；5。验收标准含混不清；6。沟通不畅；7。项目等级确定有疑问；8。整体概念感差，缺乏营运视角；9。基于需求本身，而很少考虑用户感受；10。项目例会制度没有建立；11。对于评审未通过的原因没有记录和总结；12。通过不通过，无法量化，目前领导说的算；立项反面教材：正面教材：立项立项评审指标产品项目从需求到上线流程Diagram针对现在的企业现状和行业趋势，战略需求文档，可以是商业可行性分析重点放在为一个被提议的新产品或者现有产品的改进定义市场需求侧重于从产品本身角度看待需求区别-BRD关键说明产品的方向，MRD关键说明产品的定位开始衔接开发定义产品功能需求的全部细节SRS文档PRD文档MRD文档BRD文档现在我们生产车最有赚头现在我们生产小汽车才真有赚头产品定义说明书业务需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统详细设计文档困惑WhatWhyWhoWhenHow系统评审需求评审立项评审立项准备需求调研开发测试上线验收产品定义说明书业务需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统详细设计文档困惑WhatWhyWhoWhenHow系统评审需求评审立项评审立项准备需求调研开发测试上线验收产品定义说明书业务需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统详细设计文档困惑WhatWhyWhoWhenHow系统评审需求评审立项评审立项准备需求调研开发测试上线验收产品定义说明书业务需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统详细设计文档困惑WhatWhyWhoWhenHow系统评审需求评审立项评审立项准备需求调研开发测试上线验收产品定义说明书业务需求说明书系统需求说明书系统概要设计系统详细设计文档困惑WhatWhyWhoWhenHow系统评审需求评审立