项目管理卓越实践

项目管理•卓越实践刘凯微软最有价值专家MVPMonday,September09,2019EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENTPage2EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENTPMBOK5th2013非理论化的方法、工具、技术是PMBOK最好的定位，项目管理是在实践中运用成长和丰富起来的。项目管理有没有理论？Page3EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENTPage4EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT项目管理过程组和知识领域图解（10大知识领域和47个过程）知识领域启动过程组规划过程组执行过程组监控过程组收尾过程组4.项目整体管理4.1制定项目章程4.2制定项目管理计划4.3指导和管理项目执行4.4监控项目工作4.5实施整体变更控制4.6结束项目或阶段5.项目范围管理规划范围管理5.1收集需求5.2定义范围5.3创建WBS5.4核实范围5.5控制范围6.项目进度管理规划进度管理6.1定义活动6.2排列活动顺序6.3估算活动资源6.4估算活动历时6.5制定进度计划6.6控制进度7.项目成本管理规划成本管理7.1估算成本7.2制定预算7.3控制成本8.项目质量管理8.1规划质量管理8.2实施质量保证8.3实施质量控制9.项目人力资源管理9.1制定人力资源计划规划人力资源管理9.2组建项目团队9.3建设项目团队9.4管理项目团队10.项目沟通管理10.1识别干系人10.2规划沟通管理10.3发布信息10.4管理干系人期望10.5报告绩效11.项目风险管理11.1规划风险管理11.2识别风险11.3实施风险定性分析11.4实施风险定量分析11.5规划风险应对11.6监控风险12.项目采购管理12.1规划采购管理12.2实施采购12.3管理采购12.4结束采购13.项目干系人管理识别干系人规划干系人管理管理干系人参与控制干系人参与Page5EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENTStartfromhere从五个过程开始说起•项目管理基本概念•什么是项目，什么是项目管理？•项目经理的作用•项目管理过程组和知识领域图解•开发IT项目管理的方法论•案例：A+项目背景介绍&做什么？需要严格定义•让项目发起人自己写需求•要简单，不要复杂•范围改变经常发生，要适应它•利用软件辅助项目范围管理•案例：为A+项目创建WBSScheduling有限时间，合理规划•进度计划表格概述•PERT时间估计法•套路：基准、偏差、预测、纠正措施•案例：A+项目进度安排&有限资源，合理利用•参与和承诺•与项目利益相关者沟通•案例：建立A+项目的RAM•讨论：为什么队员不做他该做的事？Readyforwork小项目•为什么小项目还具有独特性？•简化的管理•面临的困惑、问题•一个总的框架•模糊前端（FFE）阶段和门（S&G）•案例：小项目的资源过载&千头万绪的多项目•协调和沟通是主旋律•资源管理•战胜困难的法宝——包容与协作•多个项目的数据收集•讨论：如何沉淀项目经验？项目管理中的自我管理互动讨论话题•MicrosoftProject2010实践应用•案例：A+项目管理过程实例展示什么样的项目是成功的呢？项目成功的标准是什么？Page7EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT什么是项目管理？项目管理是将各种知识、技能、工具和技术应用于项目活动中，以达到项目的要求。质量Quality范围Scope进度Time成本CostPage8QuizEXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT在三个项目约束中，哪个因素最重要（按重要程度排序）？A）范围、时间、成本B）时间、范围、成本C）成本、时间、范围D）以上都不对老板、客户什么时候会满意？如何让你的老板、客户对项目满意呢？你能想到多少种答案？Page10EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT我要盈利让我满意我没办法我不要加班别找事儿和谐最重要Page11EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT项目经理的作用背黑锅我来，送死你去！•项目经理的根本职责是确保项目的全部工作在预算范围内按时、优质地完成，从而使业主满意。•项目经理是项目的主要计划者和确定者。项目的各项活动都要认真进行计划并按计划实施，项目经理是项目计划工作的主要负责人。•项目经理是项目的组织者、合作者。项目的全面实施需要获得足够的人力、物力和财力资源，并合理地分配项目任务，积极地向下授权，及时解决各种矛盾。因此项目经理在项目的实施中始终扮演组织者、合作者的角色。•项目经理是项目的协调者、沟通者。项目经理处于整个项目的中心位置，在确保公司利益的原则下，不仅要沟通和协调项目业主和客户之间的各种关系，还要沟通和协调项目组与业主、客户与其他相关者的利益关系。•项目经理是项目合同的管理者、市场经营者。项目经理必须清楚各类合同的全部内容和要求，严格按合同要求实施并管理好合同，力求以此产生潜在的影响力而获得项目市场。源自PMBOK的定义Versatilists&IntegrationPage12EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENTManagingInformationTechnologyProjects从五个过程开始说起……Page13EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT什么是项目?项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。临时性Temporary独特性Uniqueness渐进明细ProgressiveElaborationPage14EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT这些都是项目吗？爸爸去哪？雷洋去哪了？MH370又去哪了？Page15EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT项目管理过程组之间的相互作用Page16EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT项目管理的分类资源输入过程输出可交付物A类：以智慧转换为主的项目管理软件开发、科学研究、文化产品项目、会计师、律师服务项目等B类：以实物资源转换为主的项目管理建筑工程、国防工程、各类工程建设、生产制造、新产品开发等C类：以事件与特定过程处理为主的项目管理大型活动、体育赛事、突发事件应对等Page17EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENTA，B，C三类项目管理的比较序号比较内容IT项目管理（A类）工程建设项目管理（B类）大型活动项目管理（C类）1输入资源智慧含量高智慧+物化物智慧+物化物2输出交付物知识产品为主物化产品为主感受和体验3项目涉及物化资源规模一般较小大中或小4对管理者专业技术能力要求高较高且分层次视不同领域（特殊专业）差异较大5管理复杂程度中或低中或高大6管理过程对社会的影响中或小中或大大7对项目经理综合能力的要求中中或高高Page18EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT不同领域的项目管理要素比较项目要素IT项目管理大型活动项目管理组织结构专家网络，习惯于独立工作，所以需要配置管理多样化，通常取决于主办方的组织文化，文化产业类项目可能会非常个性化项目内容最终产品由于软件的变化和新出现的问题导致项目内容或最终产品经常变化在一定程度上可变，但仅限于在活动举办日之前时间因为项目可交付物定义常常不清楚，经常超出预算严格限期完成成本主要优先目标，但是超出成本预算很常见优先目标，但与时间期限相比是第二位质量质量标准化有一定的难度，交付成果通常不能保证没有缺陷质量标准是感性的，不便精确测量，不同人的感受可能相差较大，很难把握风险正在形成之中的方法论虽不同类型的活动呈多样化特征现场计划分散的工作团队，地理位置上不受限制高于一切的制约，地点和平面布置对很多大型活动时否成功具有极大影响人力资源创新型高级专家是基本要素从志愿者到高级专家，人员资质跨度非常大计划计划与实施经常同时进行以便获得反馈计划和实施深度搭接实施成果交付前总是在进行之中活动本身也许几个小时就结束了动态程度对变化的反应高优先度高优先度成本/利益分析多样化，但是通常通过计算所节省的时间来衡量很少进行，一些软性目标很难测量老板说的话一定靠谱吗？我是老大我说了算，我说你听着……Page20CaseStudyEXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT老板说的话一定靠谱吗？老板把你叫进办公室，交给你一个重要的项目：升级公司的生产管理系统。他希望通过这个项目，能够将客户的订单响应时间大幅压缩，从现在的72小时缩减到24小时。老板滔滔不绝地把他的想法告诉你，为什么做、如何做、谁可以帮你……2个小时后，你记了满满3页纸。当你从老板办公室出来后，第一件事要做什么？老板说的话一定靠谱吗？论证项目的可行性，和所有干系人沟通，形成自己的思路和想法，把老板（客户）的想法落地，是项目经理的首要任务。Page22EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENTManagingInformationTechnologyProjects做什么？需要严格定义Page23EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT一定要让项目发起人自己写需求如果按照质量、成本和交付期的标准衡量，超过75%都被认为是失败的。原因何在？需求变更合同条款这么写，真的合理吗？该系统必须满足客户方的业务需要Page25CaseStudyEXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT合同条款这么写，真的合理吗？某项目整个执行过程相对都很顺利，但验收阶段，客户根据合同中的某一条款拒绝验收，导致项目大幅度地延误，成本严重超支。如果条款中这么写“该系统必须满足客户方的业务需要”，是否合理？合同条款这么写，真的合理吗？项目合同中一定不能存在所谓的“敞口协议”，也就是无法量化进行验收的条款。你觉得老板会签字吗？Whynot?老板，这是这个项目的需求文档，包括验收标准，您看看有没有问题？没问题的话麻烦您签个字…Page28DiscussionEXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENTWBS分解的线索时间责任成本资源干系人利益风险Page29EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT1-奥运会场馆子项的分解结构分级图场馆（根据完全公布的资料）比赛场馆临建场馆改建场馆新建场馆京外秦皇岛足球场青岛帆船场香港赛马场在京国家体育馆水立方鸟巢训练场馆非比赛场馆第一级：第二级：第三级：第四级：第五级：Page30EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT2-场馆子项的分解结构分级图场馆（根据完全公布的资料）比赛场馆临建场馆改建场馆新建场馆训练场馆球类场馆田赛场馆竞赛场馆非比赛场馆专用场馆公共类场馆第四级：各类“场馆”所属的具体场馆名称第五级：各具体场馆的环境、道路交通、观众服务设施、兴奋剂检测处以及安保措施等。第一级：第二级：第三级：Page31EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT3-场馆的解决问题式分解法场馆（根据完全公布的资料）比赛场馆临建场馆……某举重场馆周边市场搬迁属权变更社区人文环境建设资金某射击场馆改建场馆新建场馆训练场馆球类场馆田赛场馆竞赛场馆非比赛场馆专用场馆公共类场馆Page32EXCELLENCEPRACTICEOFPROJECTMANAGEMENT要简单，不要复杂Asasoftwareprojectmanager,areyouacomplexitysinkoracomplexityamplifier?微波炉、WP8