项目管理四步法PPT

1实战训练项目管理四步法周小桥，Prof.中华培训网内容提要项目管理的运作过程项目管理的技术技能和人员管理技能如何将项目管理用到实际工作中去其他你感兴趣的话题2何谓项目?-PMI的定义以下哪些工作是项目？填报部门月度生产记录安装机器设备生产线上的质量检验举办世博会银行营业部柜台屈、存款业务某石油工程EPC总承包生产线的搬迁……项目分类科研项目、技术改造项目、产品开发项目、风险投资项目、技术引进项目、政府采购项目……按照性质来分有明确用户的项目、无明确用户的项目……按照用户来分产品项目、服务项目……按照结果来分建筑项目、工业项目、农业项目、医疗卫生项目、纺织项目、交通项目……按照行业领域来分复杂项目、简单项目……按照复杂程度来分特大型项目、大型项目、中型项目、小型项目……按照规模大小来分例子分类标准3项目管理–什么意思?项目管理就是由一个临时的团队，运用各种工具、技术和方法，有效地计划、组织、协调、实施和控制，以完成项目任务，实现项目需求和目标，并使项目利益相关者满意的过程。项目管理是一种职业做事的态度和方法。项目管理之精髓思想把复杂的问题简单化–分解把简单的问题数量化–目标把量化后问题专业化–技术把专业的问题标准化–模板4项目管理的目标‹工期（时间）-T‹预算（成本）-B‹质量性能-Q‹工作范围-S项目管理–谁去管?项目经理–管理者-管理项目；项目团队成员–执行者–完成任务；项目发起人(分管领导)–决策者–提供资源与支持；5项目团队#1项目团队#2项目团队#3项目团队#4决策委员会发起人项目经理项目管理–谁去管?确定项目分管项目管理项目成功的项目管理三要素任务性质环境条件政策法规项目领导（决策者）项目团队（管理者）项目任务（情境）科学地决策正确地用人有效的激励专业技能工作意愿团队精神6启动计划实施控制收尾工期成本质量安全风险可研策划设计施工项目管理过程项目管理任务项目管理对象项目管理–管什么?分步骤，有计划、有目标地去管。为了对项目进行有效管理和控制,通常把整个项目分成若干阶段，若干阶段便构成了项目的生命期。项目管理–怎么管？Cost&StaffingLevelTime需求阶段方案阶段执行阶段交付阶段需求建议书项目合同项目交付结果验收文件7项目生命期项目每个阶段需要完成什么样的工作？在每个阶段应交付出什么样的结果以及是如何评价、核实和确认这些结果的？每个阶段谁参与？如何控制和批准每个阶段？项目管理运作过程投入的资源水平计划项目控制项目收尾项目执行项目项目开始项目结束启动项目时间•需求分析•发布章程•组建团队•谁去做?人员需求与分工计划•做什么?范围计划•何时做?进度计划•做成什么样?质量计划•出现意外怎么办?风险管理计划•……•落实资源•沟通信息•奖励与激励团队•解决问题与冲突•……•检查与监控•评审项目执行状态•调整项目计划•控制变更•验收结果•总结表彰•项目后评价8启动项目实施、跟踪与控制项目计划项目收尾项目项目管理四步法启动项目阐明执行项目的理由–需求说明书或问题描述确定项目目标（TCQS)分析项目可行性(技术)与潜在价值识别项目利益相关者的需求并通报项目信息任命项目经理获得管理层的审批，正式立项9为什么需求很重要？ParetoAnalysisofProjectFailure0.0%5.0%10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%IncompleteUserRequ...LackofResourcesUnrealisticExpectationsLackofExecutiveSupportChangingRequirements..LackofPlanningNeedExpiredLackofFunctionalSup...TechnologyIlliteracySourceofProjectFailure%IndicatingNo.1Cause项目失败的帕累托分析项目失败的原因用户需求不完整缺乏资源不现实的期望缺乏管理层支持变化的需求缺乏计划编制需求到期缺乏职能部门支持不懂技术百分比表示第一位原因需求来源顾客之声（VOC）客户抱怨、建议、文件、定单、合同、RFP/RFQ/RFB等市场信息研究机构数据、历史记录、标杆企业的昀佳实践、行业标准、国家安全环保健康等方面的法律法规10如何获得项目需求信息与客户面谈（Interviews）发放调研问卷（Questionnaires）提供样品（PrototypesandProofofConcepts）让客户提供书面文件（RFP/Specification)识别项目需求客户需求究竟是什么？质量性能、价格、交货期、工作范围等公司的能力是什么？技术能力、开发手段、设备精度、产能等产品的市场前景如何？市场研究，设计定位，功能分析，性能比较，成本分析等客户要求我们做什么？我们有能力完成客户要求我们做的事么？符合公司战略目标，有利可图么？11项目的需求功能方面非技术是什么或干什么抽象客户关注技术方面物理尺寸性能参数具体项目小组关注功能要求与技术要求电池时间长不怕摔屏幕大重量轻硬盘空间大系统稳定，不出故障处理速度快功能要求12功能要求与技术要求5小时电池时间长从2米高度摔向水泥地面完好无损不怕摔15.4英寸屏幕大1.8公斤重量轻60GB大容量硬盘硬盘空间大英特尔迅驰移动计算技术,内置微软视窗XP操作系统系统稳定，不出故障英特尔奔腾M,1.6Ghz处理器处理速度快技术要求功能要求项目其他需求交货期价格工作范围13完成项目的需求文件把项目的要求记录下来获得客户的确认在主要的项目利益相关者之间达成共识主要输出成果、需花费的工时或开始/完成的时间？交付结果及其里程碑7客户的需求究竟是什么？与功能要求相对应的技术要求是什么？项目需求识别2项目需要解决的问题是什么？问题描述(SOP)1谁接受项目的交付结果？谁影响项目的交付结果或受项目结果的影响？客户及重要利益相关者512111098643影响项目目标实现的潜在负面事件有哪些？主要风险项目团队需要完成哪些工作任务？任务描述（SOW)哪些任务不属于项目组的工作范围？例外的工作完成项目任务需要哪些前提条件？假设前提项目受到哪些方面的限制？制约因素工期、预算、质量要求？项目目标项目产生的前因后果、项目与组织战略以及业务的关系？项目背景项目的任务是什么？属于什么性质的项目？项目名称说明内容项目需求文件14获得正式授权由项目发起人签发项目授权书，是任命项目经理的正式文件。是对项目的性质、项目需求、工作范围、项目目标、交付结果、验收标准、制约因素、假设前提等方面的书面描述。是客户、高层管理者、职能经理以及项目经理之间沟通的书面共识。是项目经理行使职权、使用资源、管理项目的授权文件。日期：1月12日致：李伟，项目经理抄送：各部门经理自：技术副总裁主体：防盗琐开发项目授权书自2月1日始，李伟将被任命为防盗琐开发项目的项目经理，在我的直接领导下，负责该项目的实施。有一个来自工程技术、生产、质量、采购、销售等部门的多功能小组协助李伟来完成此项目。公司董事会希望，通过该产品的研发，一方面争取新的业务机会，为客户的新产品配套，另一方面满足售后市场对该产品的需求，达到优化现有产品结构之目的。李伟的职责是协调、组织、管理项目有关的一切活动，领导项目小组成员按照确定的范围，批准的期限，规定的质量性能要求完成项目任务。要求李伟在项目实施之前制定出初步的产品定义等方案，一旦方案确定,项目小组就可以开始工作,包括从外部寻找合格的供应商及分承包商。要求该产品于12月底提交样件给客户，次年3月形成批量供货能力。项目初步预算1,200,000元,其中包括500,000元用于购买测试设备。李伟必须每月向董事会作一次书面的关于项目进展的报告。我授与李伟如下权力：组建项目小组；制定项目决策；配置、使用项目资源；本项目为公司本年度的一号项目，各部门要大力支持李伟的工作，确保项目目标的实现。项目发起人：副总裁签字：项目授权书15组建项目团队人“力不若牛，走不若马，而牛马为用，何也？曰，人能群，彼不能群也…一则多力，多力则强，强则能胜物。”——《荀子》点将任命项目经理招兵买马配备小组队员项目经理角色的转变20%技术问题80%沟通、管理及协调挑战!技术专家(Doer)角色的转变项目经理(Integrator)80%技术问题20%沟通、管理及协调如果一个项目经理只顾去解决技术问题，谁去管理项目？16项目管理的组织™组织机构类型职能式组织矩阵式组织项目式组织职能式总经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调17项目式总经理项目经理项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目协调矩阵式总经理职能部门经理员工员工员工员工员工员工项目经理员工项目协调职能部门经理职能部门经理员工18项目管理办公室项目管理办公室项目管理制度、流程项目管理工具、模板项目管理支持、帮助制定项目管理计划项目计划确定了执行、监控和结束项目的步骤、方式与方法What–做什么项目？目标是什么？Whom-项目是为谁而作？发起人是谁？昀终用户又是谁？Who-谁是项目经理？项目小组成员有哪些人？When－何时可以开始项目活动？项目的主要里程碑在何处？何时作评审？何时需要作汇报？何时提交产品或服务？Where-在哪里办公？昀终产品提交到哪里？Why-组织为何要实施该项目？要达到什么样的目的？Howmuch-项目的预算是多少？项目经理有多大的审批权限？Howtodo－如何实施项目？要用到哪些技术和工具？应遵循怎样的程序？如何验收项目的交付结果？19制定项目管理计划计划的本质是在工作前，思考如何做好它避免过于粗放和乐观，特别是前期计划是所有参与者的承诺，应消除不同意见制定计划和执行中充分沟通，达成共识凡事预则立，不预则废-计划项目依据作用主体误区方法内容20项目计划的内容1.工作范围计划–做什么?2.进度计划–什么时间去做?3.资源需求计划–需要什么资源？4.人员分工计划–谁去做?5.采购计划–如何获得项目需要的物质资源?6.成本预算计划–花多少钱去做?7.质量计划–做成什么样的结果?8.风险应对计划–如何应对意外情况?9.沟通计划–如何分享信息?10.问题解决和冲突处理方法–如何解决问题？11.变更管理计划–如何处理项目变更？12.文档管理计划–如何管理项目文档？13.项目验收和移交计划–怎样验收和移交项目交付结果？工作范围计划为了实现项目目标，项目该做哪些工作，不该做哪些工作。把项目需求转化成工作任务21工作范围计划Whenadeliverableisaccepted,thetaskisdone.当可交付成果被接受时，任务就完成了。Task任务Requirements需求AcceptanceCriteria接受标准Deliverable(Artifact)可交付成果（典型结果）每个工作任务都应有可交付成果？每个可交付成果都有接受标准？工作分解结构（WBS）以可交付成果为导向，将组成项目的任务层层分解成更小的、相对独立的、易于成本核算与检查的工作单元。它组织和定义了项目的整体范围天下难事，必作于易；天下大事，必作于细。22举例：界定项目的工作范围建立ISO9000质量管理体系项目确定咨询机构体系培训编写程序文件体系试运行体系内审管理评审行终审举例：界定项目的工作范围建立ISO9000质量管理体系项目确定咨询机构体系培训编写程序文件体系试运行体系内审管理评审行终审确定培训要求制定培训计划开发教材布置场地组织培训检验培训效果23产品分解结构（PBS）自行车中轴系统中轴左右脚蹬链条飞轮滚珠车架车把前叉车座车闸系统衣货架车轴轴套辐条轮圈内胎前后轮系统外胎滚珠代步、载货传递力矩固定足蹬转变动力传递力矩单向传递力矩减少摩擦连接各部件、构成车体控制方向连接前轮承载乘员减低速度承载货物固定车轮与轴配合承受拉力支撑车胎保持气压承重、转动承受压力、摩擦减少摩擦自行车的结构与结构式功能系统图WBS的步骤先问：需要干什么？（项目名称）再问：为了完成任务，需要分几个阶段或者要进行哪些主要的工作？（第1层）然后