企业物流管理战略（PPT107页)

3组织三组人，让他们沿着公路步行，分别向10公里外的从未去过的，也不了解路况的三个村子行进。4甲组•甲组不知道去的村庄叫什么名字，也不知道它有多远，只告诉他们跟着向导走就是了。•这个组刚走了两三公里时就有人叫苦了，走到一半时，有些人几乎愤怒了，他们抱怨为什么要大家走这么远，何时才能走到。有的人甚至坐在路边，不愿再走了。越往后人的情绪越低，七零八落，溃不成军。5乙组•乙组知道去哪个村庄，也知道它有多远，但是路边没有里程碑，人们只能凭经验估计大致要走两小时左右。•这个组走到一半时才有人叫苦，大多数人想知道他们已经走了多远了，比较有经验的人说：“大概刚刚走了一半的路程。”于是大家又簇拥着向前走。当走到四分之三的路程时，大家又振作起来，加快了脚步。6丙组•丙组最幸运。大家不仅知道所去的是哪个村子，它有多远，而且路边每公里有一块里程碑。•人们一边走一边留心看里程碑。每看到一个里程碑，大家便有一阵小小的快乐。这个组的情绪一直很高涨。走了七、八公里以后，大家确实都有些累了，但他们不仅不叫苦，反而开始大声唱歌、说笑，以消除疲劳。最后的两三公里，他们越走情绪越高，速度反而加快了。因为他们知道，要去的村子就在眼前了。8•这个实验说明：当人们的行动有着明确的目标，并且把自己的行动与目标不断地加以对照，清楚地知道自己行进的速度和不断缩小达到目标的距离时，人的行动动机就会得到维持和加强，就会自觉地克服一切困难，努力达到目标。了解企业物流管理战略的意义及观念；掌握物流渠道的概念、模式及物流渠道选择；掌握选址方案论证和评价；理解选址考虑的因素；了解设施选址的基本概念及意义。学习目标战略企业物流战略管理企业战略物流设施物流渠道企业物流管理战略基本概念先导案例：海尔的物流革命海尔的物流革命海尔物流推进本部海尔创业18年以持续创新创造持续增长,2002年同比增长约118亿。2002年海尔集团实现全球营业额720亿元，是84年创业的2万倍。创业以来，海尔累计上缴税收100多亿元。0100200300400500600848790939699406元348万元118亿602亿元净增268162108624325.6700720亿元020180087.2亿美元市场份额家电公司2000惠尔浦丽都博世--西门子GE海尔西尔斯其它总计20018.687.685.355.072.903.7320.731008.337.725.595.083.723.7120.42100发展历史91年101年155年110年18年116年全球家电制造商排名，海尔雄居第五。海尔冰箱，世界第一。海尔集团发展概况全球采购网络全球配送网络满足客户采购JIT客户原材料配送JIT客户成品配送JIT物流信息流信息网络（BBP+ERP+CRM）客户定单信息流供应商制造支持购买获取产品配送顾客客户定单信息流客户定单信息流企业管理基础一流三网的同步物流---以定单信息流为中心“一流三网”的物流管理1、通过整合内部的资源，提升优化外部的资源，获得竞争的优势。2、与供应商建立公平、互动、双赢的战略合作伙伴关系。3、实施并行工程，加快开发的速度，获得最领先的技术。一流三网的同步物流---全球的采购资源网82.5%17.5%国际化供应商比例KashiShiqunheHaikouKaramayUrumqiYiningYumenXiningLanzhouLhasaYinchuanHohhotDalianShenyangChangchunHailarJinanQingdaoTaiyuanZhengzhouHefeiNanchangChangshaNanningGuiyangChengduXiamenXinjiangQinghaiXizangSichuanGansuNingxiaShanxiHenanGuizhouGuangxiGuangzhouJiangxiAnhuiShandongNeiMongolLiaoningJilinHunanHongKongHangzhouYantaiBeijingNanjingZhuhaiYunanShan’xiHarerbinShijiazhuangShanghaiWuhanShenzhenTianjinTangshanjinzhouwuxiNingboJinngxuzhouFuzhouXiangfanKunmingchongqingXianyinchuan一流三网的同步物流----全球的配送网络1、在全国有42个配送中心，覆盖全国的配送时间不超过4天。2、每天向1550个专卖店，9000多个网点配送50000台以上的产品，形成了最完整的产品物流、备件物流体系。3、在欧洲、美国，与专业化的物流公司合作，海外的物流业务蓬勃开展。一、企业物流管理战略的概念（一）企业战略管理的概念17企业物流战略管理：企业物流战略针对企业内部物流的目标、任务和方向而制定的相对具体的部门政策和措施。它是企业为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部资源的分析而制定的较长期的全局性的重大物流发展决策。（二）二、企业物流管理战略的相关知识（一）企业物流管理战略的基本目标•CostReduction•CapitalReduction•ServiceImprovement20新系统不仅节约维修成本，而且提高客户服务水平。物流实践1某办公设备公司为节约设备维修服务的宝贵时间迈出了大胆的一步。按以往做法，服务中心派技术人员到客户的维修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人员要在往返途中花费大量时间。该企业重新设计了物流系统，在全国各地设置供租借和替换的机器存货。若机器出现故障，企业就会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器则被送往服务中心进行维修。21系统简化并加快了客户的订货过程，保证企业可以赢得更多的订单。美国医院供应公司（AmericanHospitalSupply）开发设计出一套有效的采购系统，该系统在每个客户的办公室设置终端。物流实践222物流战略试图回答做什么何时做如何做涉及三个层面：战略层面战术层面操作层面区别在于计划的时间跨度(二)企业物流战略管理的内容23企业“物流决策三角形”客户服务目标库存战略•库存水平•库存分布•控制方法•运输战略•运输方式•运输路线•运输批量•选址战略•设施的数量、规模和位置•指定各存储点的供货点•将需求分派给各存储点或供货点•自营仓储、公共仓储企业物流战略管理的内容1.即时物流战略即时采购即时销售对供应商的要求？？生产型企业&商业企业2.一体化物流战略横向协同物流战略纵向协同物流战略利弊？？供应链管理第三方物流3.高度化物流战略全球化物流战略互联网物流战略全球化采购、销售、生产...信息传递及共享的高效化绿色物流战略回收、废弃物物流.....企业物流管理的其他战略管理•精益物流战略的目标是用较少的资源，如人力、空间、设备、时间来进行各种操作，有效组织物料的流动，杜绝浪费，使用最短的前置期，使库存和成本最小化。•精益战略寻找出消除浪费的途径，典型的方法是对目前的操作进行详细分析，然后取消不增加价值的操作，消除耽搁，简化过程，降低复杂性，提高效率，寻找规模经济，节省运输费用，除去供应链中不必要的环节。a.成本主导战略：精益物流战略b.延迟策略30染色剂着色包装零售消费者染色剂着色包装零售消费者延迟生产之前延迟生产之后企业物流战略的类型——延迟战略33DELL电脑公司是一家生产个人电脑的企业，它接受邮寄的订单，并按照顾客从现有选项中挑选出的组合方案来配置微机系统，从而实现生产推迟战略。宣威-威廉斯公司是零售油漆的商店，他们用较少的几种基本颜色调制出各种各样颜色的油漆，提供给消费者，而不是存储已经调制好的各种颜色的油漆。生产延迟杰西潘尼公司定期在邮购商品目录零售中使用物流推迟战略，从相对较少的几个仓库发出所订购的产品。物流实践企业物流战略的类型——延迟战略（一）物流战略环境分析外部环境分析：二、内部条件分析（二）物流战略的选择阶段一、企业物流竞争战略的定位一、物流渠道的概念及模式物流渠道：将物品从接受地向目的地所进行的有效转移通道。二、物流分销渠道的分类物料及服务提供企业物料及服务提供企业物料及服务提供企业（是否有中间商参与）物料及服务提供企业物料及服务提供企业物料及服务提供企业物料及服务提供企业物料及服务提供企业（按渠道中每个层次的中间商数目的多少）三、物流渠道的选择•1.分销渠道的影响因素2.分销渠道设计的策略设施选址如何运用科学的方法决定设施的地理位置，使之与企业的整体经营运作系统有机结合，以便有效、经济地达到企业的经营目的。1.选位选择什么地区（区域）设置设施:沿海还是内地？南方还是北方？国内还是国外...2.定址在已选定的地区内选定一片土地作为设施的具体位置.一、设施选址的基本问题设施选址的两个层次:单一设施选址:为一个独立的设施选择一个单一的设施位置.设施网络中的新址选择:现有的设施网络中布新点二、设施选址需考虑的因素外部因素内部因素影响设施选址的外部因素：案例：影响设施选址的内部因素：三、设施选址分析方法定性分析法定量分析法优缺点比较法德尔菲分析模型法重心法量本利分析法因素评分法罗列出评价的各因素，各个方案的各个因素的优缺点进行分析比较，综合经济和技术因素选择一个最优方案。优缺点比较法的比较要素可从以下方面考虑：某重型机械厂选择厂址，此厂年产量3万吨的重型机械，根据类似资料提出工厂的必要面积60～65公顷，有A、B、C三个候选位置。.选址的结论C址的缺点：在采沙场内，坑深，增加平整厂区费用和建筑费用；距热电站比较远，在电力，蒸气热力方面投资大；厂址与城市规划无联系。AB址的比较：A址有南发展余地，无需拆迁，离热电站近；A址缺点：铁路支线要建桥，职工进入厂区通道不如B；AB经济比较B最好。•具体实施步骤如下：成立专家小组；向专家提出设施选址的相关问题及其要求，附方案的所有背景材料，同时让专家提交所需的材料清单；专家提出自己的意见；将专家意见汇总，进行对比，对方案改进，并反馈给专家；根据专家意见进行优化备选方案。步骤：1.把所有影响选址因素列出清单，2.按各影响因素的重要程度确定权数。权重可通过分配给不同目标的最高分数来体现，也可直接给出选址因素的权数。3.对每个候选地址在每个因素下评级打分。例1：有3个候选厂址：A、B和C，它们的经济因素相当。每个因素的重要程度不同，通过专家估计得出每个方案的分数，如下表所示：选址因素最高分数厂址A厂址B厂址C未来燃料可获性300200250220水源供应充足程度100809080劳动供应情况250220200200生活程度150120120100运输的灵活性及前景200160160140环境污染法规50304030税收稳定性50304030合计1100840900800解：首先采用淘汰法－淘汰C因厂址C的所有指标值均低于厂址B然后采用加权和法厂址A与厂址B的比较有好有差，且没有设置最低值，不能直接淘汰某一个，故采用加权和法，即选择总分和最高的方案厂址B。例2：由专家估计得出每个因素的权重（专家评分时每个选址因素最多得100分）如下表所示：选址因素权重厂址A厂址B厂址C未来燃料可获性0.257010080水源供应充足程度0.108070100劳动供应情况0.20706060生活程度0.25908090运输的灵活性及前景0.20908580权重和1808180.5厂址A权重和=0.25×70+0.1×80+0.20×70+0.25×90+0.20×90=80厂址B权重=0.25×100+0.1×70+0.20×60+0.25×80+0.20×85=81厂址C权重=0.25×80+0.1×100+0.20×60+0.25×90+0.20×80=80.5选择B厂址解：前提：（1）当产出在一定范围内，固定成本不变。（2）可变成本与一定范围内的产出成正比。（3）所需的产出水平可以近似估计。（4）一般只包括一种产品。量本利分析法FTC产量成本Q0量本利分析法例3：某企业投资生产某种产品，计划