企业薪酬战略与经营战略的匹配

第12章企业薪酬战略与经营战略的匹配刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配2【本章结构图】刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配3【本章学习目标】本章中您将学到：薪酬战略的内涵薪酬战略的类型经营战略的内涵经营战略的类型薪酬战略与经营战略相匹配的评估标准薪酬战略与经营战略之间的匹配模式刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配412.1薪酬战略一直以来，薪酬战略受到学者们的极大关注，不同学者从不同的角度探讨其分类。Marcia（2000）根据企业的薪酬水平和市场薪酬水平的比较结果，将薪酬战略分为市场领导型薪酬战略和市场跟随型薪酬战略，前者的薪酬水平高于市场水平，后者的薪酬水平低于市场水平。Andrew（2001）把薪酬战略分为绩效薪酬战略、股权薪酬战略、宽带薪酬战略等几种类型，其中绩效薪酬战略又包括利润分享计划、收益分享计划、团队激励、长期激励、年薪制，股权薪酬战略包括股票期权、限制性股票、虚拟股票等支付薪酬的方法，宽带薪酬战略指薪酬的等级较少，每个等级间档次较大的战略。此外，还有很多学者根据薪酬的决定标准将薪酬战略分为岗位薪酬战略、技能薪酬战略和绩效薪酬战略。然而，以上分类方式在分类之前没有对薪酬战略本身的涵义作出界定，导致分类的目的并不明确。刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配5研究薪酬战略的目的是，以薪酬战略为指导，制定合理的薪酬体系，以激励员工提高绩效，从而满足各类业务的需要，进而实现企业的生存和发展。因此在对薪酬战略进行分类前，首先应对其含义进行界定；然后根据其整体含义和要素含义进行分类，最后说明在不同的薪酬战略下的薪酬体系的特征。12.1.1薪酬战略的含义Gomez-Mejia（1988）从宏观薪酬的角度来理解，认为薪酬战略是管理人员根据具体的经营环境可以选择的全部支付方式，这些支付方式对企业绩效和有效使用人力资源产生很大的影响，包括：①薪酬的决定标准，包括基于岗位还是技能、资历还是绩效、企业绩效还是部门绩效、薪酬水平低于还是高于市场标准四个维度；②薪酬的支付结构，包括固定和变动薪酬的比重、短期和长期薪酬的比重、对经济和非经济薪酬的重视三个维度；③薪酬制度的管理机制，包括集权还是分权、员工低参与还是高参与、依据内部还是外部公平、薪酬等级窄带还是宽带、薪酬体系弹性还是刚性五个维度。刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配61.薪酬的决定标准薪酬的决定标准指决定薪酬高低的依据，岗位、技能、资历、绩效、市场等都可能是决定的依据。决定薪酬的高低的依据，取决于该依据的特征和具体的企业状况。（1）基于岗位还是技能基于岗位就是首先根据企业需求确定岗位，再根据任职条件、责任、环境、权力等对岗位进行细分，并根据这些方面的特征决定某岗位的薪酬水平。传统薪酬体系广泛地使用岗位依据，认为岗位分析能够科学地衡量一个岗位对企业的价值，可以避免薪酬的决定受人为因素的影响。但由于岗位的流动和变化，企业无法用过去的岗位分析结果来衡量现在的岗位对企业的贡献。此外，同一个岗位，工作人员不同，其绩效也不同。因此，按岗位支付薪酬难以保证其激励的公正性。技能薪酬制是根据员工的技术水平来决定其薪酬。这种观点认为，员工尤其是具有多技能的员工是企业竞争力的源泉，根据技能支付薪酬，一方面使员工薪酬和企业竞争力直接联系，另一方面鼓励员工提升个人技能。刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配7但是，技能薪酬往往依据员工的潜在能力，而非实际上对企业所做的贡献支付薪酬，容易导致薪酬支付脱离企业的绩效，不利于企业的持续发展。（2）基于绩效还是资历绩效薪酬是根据员工所取得的绩效来决定其薪酬水平，绩效既可以是定性的，又可以是定量的，既可以针对个人或部门，也可以针对企业；资历薪酬是根据员工的学历、工作经验和工龄决定其薪酬水平。许多学者认为要根据组织目标和企业衡量绩效的能力进行决策，以决定是根据绩效还是资历确定薪酬。若企业能够精确地衡量绩效，并且相应地支付薪酬，那么这个薪酬体系就是公平有效的；否则，这个薪酬体系就不是公平的，甚至具有极大的破坏性。根据资历支付薪酬的一个假定是员工的资历越丰富，为企业创造价值的能力越大。同时，员工的资历比较直观，容易确定，实施起来也比较容易。许多企业希望能够根据绩效支付薪酬，但由于没能很好地衡量绩效，最终还是根据资历支付薪酬。但是，资历也无法直接说明员工为企业创造多少价值。刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配8此外，对于员工基本薪酬的提升，也存在是基于资历还是绩效的差异。基于资历，有助于提高员工的稳定性，但减少了高绩效员工的提薪机会，易导致高绩效员工流失，留下的大部分都是低绩效员工。（3）基于企业绩效还是部门绩效企业绩效标准是指个人薪酬水平的高低以企业整体的绩效水平为标准。部门绩效标准是指个人的薪酬水平和企业整体绩效水平关系不大，主要和其所在的绩效水平高度相关。重视部门绩效有助于提高各个部门的员工为本部门工作的积极性，但容易导致部门之间失去协同，不利于总部对部门以及部门之间的行为进行控制和协调。如果仅使用企业绩效标准，能力不强的员工得到了不属于他的收入，导致薪酬分配不公，从而降低员工的积极性。此外，使用企业绩效标准还是部门绩效标准还与部门绩效数据的可获性和精确性有关。部门之间依赖很强的企业，其绩效要通过部门之间的合作而获取，难以区分部门之间的绩效，因此不利于使用部门绩效，如采用职能型结构的企业，反之则适用，如采用事业部制结构的企业。刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配9（4）总报酬高于还是低于市场标准总报酬指员工从企业中得到的所有收入，包括基本薪酬、福利、变动薪酬、长期薪酬、非经济报酬。高于市场水平的总报酬往往能提高企业吸引和保留员工的能力，它让员工感觉其处于一个层次较高的团体。但是总报酬水平高，对企业的资金支付能力要求也很高。因此，企业往往在明确其报酬的市场地位的前提下，调整其薪酬的支付结构，进而调节其现金支付压力。如企业也可以给予员工较低的基本薪酬，但给予较高的变动薪酬，使其总报酬处于市场领先地位。例如，刚成立的高技术企业可能在开始的时候给员工低于市场标准的基本薪酬，但他们有可能在未来几年内因高变动薪酬而成为百万富翁。2.薪酬的支付结构薪酬的支付结构指薪酬的各个组成要素的比重和重视程度，通常指固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬之间的比重、对非经济报酬和经济报酬的重视程度。薪酬结构的选择也取决于每种结构的特征和企业的具体状况。（1）固定薪酬和变动薪酬刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配10固定薪酬是员工完成工作任务所获取的固定收入，包括基本工资和福利。变动薪酬指员工由于个人、所在团队、部门或企业获取了高绩效而得到的奖励，这种绩效可以是成本节约、产量、质量、利润等各个方面。固定薪酬比例高意味着低风险，但预期总收入也低；变动薪酬比例高意味着高风险，但预期总收入高。对风险偏好的员工，低固定薪酬、高变动薪酬的激励作用大；对风险规避的员工，高固定薪酬、低变动薪酬的激励作用大。Marcia&Robert（2000）认为，是否采取高变动薪酬既要考虑员工特征，又要考虑企业的外部环境、组织特征等因素，企业在竞争激烈、支付能力较强时，应该支付高比例的固定薪酬。（2）短期激励和长期激励短期激励指员工因其良好的工作绩效而在一年内能获取的现金收入，长期激励指员工要在一年以上的时间内才能获取的绩效收入。许多有关高管薪酬的研究在这个方面存在冲突。刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配11一些观点赞同向经理提供短期激励，使他们考虑组织的短期绩效，尽管这些绩效和企业的长期目标可能不一致（Lawler，1983）。完全关注长期目标意味着放弃短期薪酬所能产生的激励，而这些激励往往有助于使经理的行为和企业目标一致。倾向于给予经理短期激励的原因是短期绩效容易衡量，且衡量信息容易获取，长期绩效很难衡量，而且经理一般不愿接受长期目标，因为风险太大导致结果不确定。具有很强企业家精神的管理者，往往愿意接受长期激励，因为这使得他们和企业成为命运共同体，增强企业对其的信任，使其在经营企业的过程中具有更大的权力空间。（3）非经济报酬和经济报酬整体薪酬理论认为，薪酬不仅应包括经济报酬，还应包括非经济报酬。经济报酬指员工因其工作所获得的货币性收入，非经济报酬指企业为员工所提供的工作环境、职业发展机会、培训等非货币性的投入。Lawler、Tropman等认为企业要获取更有竞争力的地位应重视非经济报酬，以满足员工的精神需要。但是根据需求层次理论，员工只有在对经济报酬基本满意的基础上，才会重视非经济报酬。刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配123.薪酬的管理机制薪酬的管理机制指薪酬体系的制定和调整中的行为方式和决策标准，包括授权的程度、员工的参与方式、薪酬的内外导向、薪酬的等级状况以及薪酬体系的调整频率。（1）集权管理还是分权管理薪酬体系由总部还是部门、业务单元来制定是集权与分权管理的划分标准。一般而言，部门、业务单元独立性弱的企业，其薪酬体系倾向于由总部统一制定。反之，由部门、业务单元决定自己的薪酬体系。Lawler认为企业的专有技术来自于总部及内部公平很重要时，部门对总部的依赖性大，倾向于集权。此外，在企业的多元化战略是产品相关型时，且其战略业务的重点是通过减少成本，保持其市场地位（Balkin&Gomez-Meijia,1987），这使其倾向于集权。当创新对组织是有益的，战略业务单元在不同的市场或者产品之间不相关时，各部门、业务单元对总部的依赖性弱，倾向于分权。（2）员工低参与还是高参与刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配13员工是否参与说明员工在企业薪酬体系的制定过程中是否具有表明自己的看法和观点、争取自己权益的机会。员工低参与意味着薪酬体系主要反映的是高管人员的意志。高参与意味着员工可以根据需要来影响或决定薪酬体系的内容。前者导致薪酬体系难以满足员工的真正需求，而后者能够避免该，提高员工满意度。（3）遵循内部公平还是外部公平内部公平指企业内部的薪酬决定标准、薪酬支付结构和组织设计、工作流程之间要保持一致，要对所有的员工公平，有利于于员工行为与组织目标相符。外部公平指企业内的薪酬水平和市场中其他组织的薪酬水平的对比，它要求企业的整体薪酬水平要等于或高于外部组织。薪酬体系遵循内部公平还是外部公平的依据是各部门是自治的还是依赖的。如果各个部门倾向于自治，那么部门之间的薪酬体系的可比性就很弱，也就不必追求内部公平，外部公平成为主要的关注点。而对于部门之间依赖性很强的企业，观点恰好相反。（4）实施窄带薪酬还是宽带薪酬刘洪主编《薪酬管理》，北京师范大学出版社，2007年1月第十二章企业薪酬战略与经营战略的匹配14窄带薪酬体系是薪酬等级多，每一等级档次少甚至只有一个档次。员工往往只能通过职位的提升获取薪酬的提升，无法满足非管理型员工的需求。宽带薪酬体系的薪酬等级少，每一等级的档次多。员工可以通过多个渠道获得薪酬的提升，如可以通过职位渠道、技能渠道和专业渠道等，有助于提高满意度，从而提高各类员工的积极性，加快企业的发展。（5）薪酬体系是偏刚性还是偏弹性薪酬体系是刚性还是弹性是指薪酬体系是否能够根据外部环境、企业战略的变化，快速地调整和适应。偏刚性的薪酬体系意味着员工能够较好地预测未来的薪酬状况，有助于稳定人心。但是，它难以适应环境的变化。偏弹性的薪酬体