企业逆向管理战略

战略思考，你得准备突破限制你的固有思维模式。你的目标就是引发地震。而现在比以前任何时候更容易做到这一点，因为许多维系各行各业的老一套，如政府的调节、缓慢的技术革新、垄断、同业联盟等都在逐步瓦解。你的目的就是要突破这些限制。切入点战略应该具有反叛性。它既有反叛业内规则，因为成功都是那些改写规则的人；也必须反叛某些内部的规则，因为不在公司内部掀起观念革命，就不可能掀起行业革命。要做到这一点，必须向传统权力结构，特别是大企业的权力结构挑战，因为大企业的这种结构只反映资历的深浅，并不反映想象力。上层人物高居其位二十余年，但其想象力并非其下属的二十倍。通常的战略思维方式最简单、最实用的一种战略观念是运用SWOT分析法，就是分析企业的优势（Strengths）、不足（Weaknesses）、机遇（Opportunities）与风险（Threats）。就是要把企业资源和机遇进行严格的合理配置。如果没有适当的资源同相应机遇配置，就会失败。与大多观念一样，这种分析法只对了一半，你可能需要配置，便也需要突破思维张力，以使自己更富创意。越战时的北越人就是个实例。他们的资源与担当的重任对比悬殊。人人都说他们要同美国这种超级大国对抗，实在自为量力。但正是这种思维张力促使他们在应战时不拘常规、力求创新。如果必须在资源与雄心之间下一赌注，我每次都会赌雄心。不少企业有的是资源，却缺乏雄心，结果变得臃肿、笨拙、沉闷不已。制定战略的重心不能把战略看成是投资多少的问题。如果看看那些真正赢家，就会发现很少几个有着绝对的资源优势。他们大部分都是惨淡起家，只不过人们常忘记这一点罢了。本田最初打进美国，建立第一个国外市场时，它未来的总裁不得不睡汽车后座，因为本田那时还没足够的钱供他住旅店。但现在的本田已是一家成功的国际企业。就战略而言，财富有时会使人愚蠢。钱多得不得了，就会使人蠢得不得了，因为有钱就会妄想资源可以代替想象力。你的战略意图概念存在一个问题，即许多人只会把它当作是远景一词的代名词。核心基本三要素（A）思维张力，基本含义是树立一个大大超出当今人们想象的雄伟目标。这不仅仅是勃勃雄心，而应该成为人们从感情上迫切需要的目标。我们企业内部未能做到的许多方面之一，就是没能形成一种高度的戏剧感和目标感。例如，人们会狂热地支持自己最喜爱的体育运动或国家队。为什么我们的企业里就产生不了同样的效应呢？核心基本三要素（B）洞察力。失缺洞察力的雄心壮志不值一文。其关键不在于你能否预测未来，而是能否通过了解社会、技术及政府规定的变化中去创造未来，并在这种综合中现新的机遇。你的目标不是去预测广义的未来，而是要描画一种你能创造出的未来。核心基本三要素（C）挖掘潜力。我们总是对如何分配资源思前想后。我要问不是如何分配资源，而是如何利用现有资源创造出更好的效益。大多数企业都有大量的隐形财富，如有待开发的创造力以及未得充分发挥的才智等。思维张力与核心能力的关系行业间的界限正变得越来越模糊。金融业包容了哪些内容？我不知道。电信业的界限又何在？我也不知道。卫生保健业呢？又有谁知道？因此，如今我们应该问的是，在这种行业界限混乱的局面中，如何来定义各个行业？如果我是战略家，你不能对我说一切都在变，是因为这就是所谓的无序，对此我们要有相应对策；行业定位（A）核心能力。不论是在金融财务、微电子、药品研究，抑或其他任何重要能力范围内，要创建全球领先地位都需要十至二十年的时间。围绕这种能力衍生出一系列不断变化的产品，但核心为稳定，正如太阳系中的太阳。虽然它也在运动，它的周围则有大量物体在更快的速度运动。行业定位（B）基本需求。人类的需求不会有很大的变化。看看新的产品和服务就会知道，它们只不过是更有能力或更高地满足了现有需求。行业定位（C）战略资产。以新闻集团的默克多为例。他所做的就一步一步采购战略资产。买下伦敦的《泰晤士报》，就等于买到了一个品牌和一读者群。例：“贴牌制”重建企业结构和重组业务流程的误区使许多企业落入了捉迷藏的游戏，看到别人怎么做了，便想法子追赶，而不去创造自己的新优势。重建企业结构和重组业务流程都存在一个问题，即几乎只关注企业的内部。重建结构的目标十分简单：获得更好的资产效益，通常用某种比率，即投资回报率来衡量。行业定位（D）据此对经理施以高压，要求他们提高比率，充分发挥资产的作用。有了这种压力，经理面临两种选择：要么增大分子，要么减少分母。他们通常倾向后者，因为削减分母用不着考虑未来。通过削减分母提高效率并无大的前途，因为很快就没什么可减的了.可行的思路通过想象力和对含而不露的顾客需求深切了解来加大分子，这需要一套全然不同的管理技能。在任何行业中，都会有一批企业最擅长创造优势。他们不断开创带来竞争优势的源泉。按照企业对应变革的真实态度，企业可分为三类。1、创立规则型：这类企业是独霸一方的工业巨头。2、遵循规则型：这些企业是农夫，他们照章办事，只能占有企业巨头不屑一争的市场份额。3、突破规则型：这些企业是真正的变革者，只有他们才能拥有未来。思考、总结在你们的企业中，如何确保自己保持一个真正变革者的灵魂！例如：战略策划精髓（A）相信高阶主管都会赞同，为公司打造一个适当的策略是他们工作中最重要的部分之一。于是，多数公司投入大量的时间和精力，展开每年一度的策略规划会议，重头戏往往放在向公司执行长及其它高阶主管报告各事业单位和公司整体的策略。然而，一个不得不正视的事实是，几乎没有一位主管认为这个冗长的过程有何具体成效，许多执行长甚至抱怨整个策略规划的流程不仅不见新意，还政治意味浓厚。战略策划精髓（B）为什么投入的努力和结果不成正比呢？我们针对30家企业的策略规划流程进行研究，并根据我们50多家客户的经验，所有线索都指向一个令人气馁的解释：每年一度的策略检讨大会，往往只是提供一个舞台，让各事业单位主管用去年的演示文稿资料炒冷饭，为了回避风险，还刻意忽略新创意，顾全颜面俨然成为最高指导原则。策略规划流程的原意应是让主管们做好面对未来变量的准备，或是提供大家为公司愿景和发展方向脑力激荡的焦点，不应沦为一名主管口中所称：“原始的部落仪式”，这名主管表示：“整个过程就是跳跳舞、挥挥羽毛、击击鼓，没有人明白我们为什么要这么做，却暗自希望这样能成就一些好事。”可是，这个流程本来就应该能成就一些好事。处于今日风险和变量急遽升高的商业环境，制定有效的策略更显重要。但是，公司应如何改善这个流程，以获得所期望的成果呢？新的策略目标（A）这个问题的部分答案在于重新审视事业单位和公司策略的实质内容。但是，有一个更重要却往往被忽略的要素，则是制定策略的流程必须加以重新思考。我们甚至可以说，如果流程不够扎实，策略的内容也好不到哪里去。关键起始点在于能否颠覆自己一贯的思维，接受策略规划过程不应以做出决策为目标的观念。那么，到底制式的规划流程有何目的？根据研究结果，我们相信只要具备两大主要目标，这个流程就有其附加价值。第一，做好“准备”工作，确保决策者对公司整体业务、策略以及策略背后的假设，都有深入而详尽的了解，面对随时迎面而来的挑战和机会，主管们能敏捷以对。策略流程能让身处瞬息万变商场的主管，在实时做出购并等重大决策之前，就能充分掌握公司目前营运的策略情境。新的策略目标（B）提升公司策略的创意。没有一种策略规划流程能保证一定会出现灵光一闪的天才创意，但是，至少可以试着提高天才创意出现的机率。大多数的公司擅于在正式的过程中为主管做好心理准备，或在较不正式的过程中催生策略的创意。除此之外，我们也发现样本研究对象的某些做法有其产业或文化上的独特性。因此，我们接下来的说明，并非以任一家公司作为最佳典范，而是从整体着眼，在调查样本中撷取心得，再从中挑选可供转移的理念。做好准备工作大部分的公司都以一年的周期进行策略规划和检讨，而以向董事会提出报告作为收场。这个过程尽管正经八百，实际上不过就是一连串的会议罢了。诀窍在于如何将许多公司视之为“马戏团表演”的策略规划流程转型为切实的对话，让未来一年必须随时做出重要决策的主管团队有所准备。我们发现有效的策略对话，其设计关键在于是否注意到若干重要细节。首先，从最基本的决定参与人员名单开始。通常真正的对话不会在人数众多的大型会议上出现，而是在不超过十人参加的小型聚会。因此，策略检讨会议的与会者应严格限制在主要的决策圈。新的策略目标（C）必须接受针对策略进行深度讨论需要时间这个事实。总觉得时间不够用的主管对此也许不禁恼怒，但多数接受访谈的执行长都表示希望能将三分之一的时间，也就是每年240个工作天中的80天，花在策略规划的工作上。最重要的是，应避免将策略检讨和预算财务目标的讨论混为一谈，因为一旦将这两者放在一起讨论，财务面的短期问题将居主导地位，有时不免牺牲了策略面的长期议题。最佳的实务做法是举行两场泾渭分明的会议：用一整天的时间和各个事业单位讨论策略问题，再另外挑一个时间举行为时较短的会议决定财务目标。如此一来，这二者形成一个年度周期；财务计划成为下次讨论策略的参考，而策略讨论的结果又成为下次财务计划的依据。在我们研究采取最佳实务做法的公司里，显然策略执行者也必须是策略制定者。常见的问题是，在这些会议的事前准备阶段，企业应给予部门单位多少程度的指示？答案是：“足够就好，不必太多。”企业只要坚持几个基本要求即可，如客户、竞争对手和经济效益的分析报告。正式展开策略检讨会议之前的热身阶段非常重要，许多公司会要求部门单位和部门主管以及策略决策者进行会前会的彩排，以确保万事就绪。另一件重要工作是在会议召开至少一周前就发送相关文件，以免届时会议时间都浪费在翻阅文件上。执行长和其它主管则有义务在会议开始前详读文件内容，事先有了准备，会议一开始便可切入主题。新的策略目标（D）策略检讨会议的文化和调结性也同等重要。但是，有些文化是绝对行不通的。最常见的错误，就是部门单位往往视策略检讨会议为总部的干预手段而忙于藏拙，总部代表则扮演“红卫兵”的角色，忙着监视事业单位是不是露出马脚。正确的做法是，所有与会人士应有同舟共济的意识，共同面对眼前的挑战。另一项不可或缺的要素是有秩序的后续动作。会议记录经汇整后，应分送给与会者，会议结论也应贯彻至其它重要的企业流程中。举例来说，近期的财务目标应该和公司策略里的长期财务目标相结合，人才的要求标准和人力资源检讨的结论一致，以及管理阶层的薪资应以是否成功达成策略目标作为取决标准。鼓励创意策略检讨过程当中，并未将创意的激发作为评估成败的标准。相反地，评断策略制定流程的顺利与否，一般取决于该流程协助管理层建立环境、挑战、机会和经济利益共识的程度，以作为未来制定较佳的实时策略的基础。但是我们的研究显示，即使是这些依照时间表进行的流程运作顺利无碍，结果也容易产生“以井窥天”的策略。以时间表为基础的流程有其必要，但并不足够，尚需其它行动来激发具有创意的策略。公司可以营造利于创意活动发生的情境。我们发现，公司一般采两种不同的机制来增加策略的创意潜力：鼓励由下而上的实验，以及推动由上而下的提案。以实验方式制定策略一家公司在同一事业之内，同时追求数个策略方案，则会出现策略实验的情形。有些策略方案可能要跟现行的策略竞争，或相互抵触。但这些实验并非随机式地，而是以事业的核心竞争力为基础，目的为测试公司对于未来机会的假设之准确程度。由上而下：鼓励跨企业的主题/提案由上而下的提案也可以激发创意。各个企业都会定期面临超出个别事业单位控管范围的议题。公司应该如何因应市场的经济不景气？应该如何面对环保意识日渐高涨的消费市场？对于新科技的新发展，又应采取何种态度？但是管理层不能光说这些公司问题应交由执行长和顾问来解决，也不应各自处理跨事业的宏观问题；这需要整个组织的参与，以及新的看法。找出这些问题并说服组织加以处理，是执行长和资深经理能为公司创造策略价值的重要方式，目的就是要重整公司员工的思维方式，刺激策略创造力。各种做法的共通点是，高阶主管要找出需要创意思考的议题，接着刻意打破原有的组织结构，鼓励组织聚焦于这些新的议题，提出新的见解。策略规划者挑大梁（A）大部分公司都有一位高阶主管的头衔有个「策略」字眼。这