项目管理培训教材(中国电信)(ppt39)

首先明确项目的定位发展战略人才兴企战略服务品牌战略实业发展战略集约化战略信息化战略全面创新战略企业文化战略全面创新、求真务实努力奋斗，力争用五年左右的时间把中国电信建设成为世界级的现代电信企业集团五个集中管理五项机制创新流程重组是建立以市场为导向、以客户为中心、以效益为目标的新型企业运营模式的重要途径，是实现收入最大化、成本最优化、利润可持续增长的可持续发展的基础条件，是落实五个集中管理和五项机制创新的良好平台。流程重组是中国电信管理上的一个综合，一个集成，甚至是一场革命…本地网BPR、省公司MPRBPR项目举例和项目的总体目标主要目标项目具体目标•在下一波试点本地网树立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的观念，实现从职能管理向流程管理的转变，加快市场响应速度，进一步改善财务效益•结合并促进渠道建设和集团其他战略举措，为下一步全国范围内的推广创造条件，提供充分的信心、经验和素材，在中国电信内部培养一支能进一步主导BPR全面推广的队伍（一）继续推进和完善大客户流程、商业客户流程、网络资源调配流程、滚动性投资流程、计费及帐务处理流程等几个关键业务和管理流程，并建立与新的流程相适应的前后端型组织架构，实施新的业绩考核与激励奖惩机制。（二）进一步探索BPR与营销渠道的有机结合，建立营销渠道的管理和运作流程；在部分本地网试行公众客户流程、10000号流程、潜在客户获取流程、网络资源集中管理流程等在完善、规范后加以推广。（三）根据市场环境、客户需求以及各本地网实际情况，加入快速拉动收入的营销杠杆。BPR项目举例工作小组•分各流程小组集团BPR工作小组：企业发展部相关二级部门北京研究院、上海研发中心已试点本地网专家顾问团麦肯锡咨询公司工作小组（1）工作小组（2）工作小组（3）•主要职责：重大决策总体指导与控制重大问题解决•主要职责：组织与全程参与项目推动、指导上下沟通与协调BPR项目举例并明确各级人员在项目管理中的主要职责（1/2）集团流程重组领导小组•重大决策•总体指导与控制•重大问题解决集团流程重组项目工作小组省公司流程重组项目协调小组本地网流程重组项目工作小组主要职责人员要求时间投入•组长：副总经理•相关业务部门二级经理•10%•组织与全程参与•项目指导•上下沟通与协调•指导、支撑与监控•组织、沟通、协调•一般问题解决•操作主导•全程工作•制定方案•实施方案•组长•相关部门至少2人（含处级1人）•AB角负责制•组长•相关部门至少1人（处级或业务骨干）•共5人左右•组长•相关部门至少1人（副主任以上）•10人左右•100%•50%-100%•50%-100%BPR项目举例麦肯锡顾问北京研究院、上海研究院项目组主要职责•集团专项推广项目•投放工作量100％以任务形式对本项目进行支撑，主要包括以下内容：•提供其全球知识库、方法论及相关经验•支持利用营销杠杆，短期增加收入项目•针对第三批实施过程中专题问题讨论•对原BPR方案的最初考虑提供必要解释•以任务形式介入项目；集团公司二级部门•每个本地网需要一个专人负责；•投入工作量50％以上；所需资源、介入方式已试点本地网专家顾问团•负责所承包省公司BPR项目的推广支撑工作、业务指导；•对BPR项目涉及到的专业问题提供指导；•对项目推动过程中遇到的问题进行协调、沟通；•负责对第三批实施BPR项目的本地网进行指导、支撑；•负责培训省公司、本地网项目小组成员；•负责第三批实施过程中所遇到的问题进行专题研究；•负责完成短期增加收入项目试点工作•参与专题研讨；•根据实践经验，提供问题的解决思路；•经验交流•投放工作量20%并明确各级人员在项目管理中的主要职责（2/2）BPR项目举例通过工作计划明确任务/成果、优先次序第1周第2周第3周第4周11月12月11日12日13日14日15日16日17日18日19日20日21日22日23日24日25日26日27日28日29日30日1日2日3日4日5日1项目启动1.1项目启动会2寻找问题EP22.1内部访谈2.2客户调查2.3内部员工/领导调查2.4调查内容汇总3流程优先排序EP34各模块差异分析EP44.1大客户流程4.2网络资源调配流程(包括SLA)4.3滚动性投资流程4.4KPI与业绩考核4.6组织架构4.7其它5新流程设计5.1大客户流程5.1.1大客户定义5.1.2团队建立与发展5.1.3业务流程和作业5.1.4相关管理流程和作业5.1.5总则BPR项目举例。第二批项目经验交流与第三批项目启动会3.多层次精培训4.方案设计5.实施6.项目验收9162330718152229611月………10月291。3.0手册编写及培训材料准备三个关键节点：1、7月初项目启动；2、10月28日试点本地网方案汇报；11月正式开始实施；3、春节前项目T1值验收；2003/68月28212192657月211479月1421282004/4第三批本地网BPR总体时间安排时间安排BPR项目举例问题处理流程—推广中遇到的问题将视具体情况通过不同层级的项目管理解决问题重要性YN是否可修改通知项目组和本地网写入V4.0写入实施方案V3.1通知本地网BPR项目举例集团的各阶段评估重点关注项目内容、进度与领导推动力度较理想情况项目进度•架构到位•人员调整到位•KPI分解，合同签定•各流程实施BPR文化(认可程度)•一把手•骨干队伍•外部环境•短期效果/士气慢高快低慢牛老牛金牛某本地网犟牛某本地网某本地网某本地网BPR项目举例实施积（评）分卡关注具体工作的完成情况部门(局)：项目：得分：项目6分（优秀）3分（一般）1分（差）按时完成任务并在要求完成时限内反馈完成任务时间性按时完成任务并在超过要求完成时限反馈完成任务超过要求完成时限完成任务质量分清问题主次；抓住重要的关键问题和驱动因素，完成任务园满对问题重要性有较好的认识，有一定意识去抓住几个主要问题完成任务一般不能区分问题的主次，不能按要求完成任务或在完成任务时出现问题主动性和责任性主动考虑问题，权衡利弊，积极发现并提出针对性强问题和解决方案，对于职责范围内议题主动决策，勇于承担责任在本职工作范围内能提出初步的分析方案和一定的合理议题，对职责内的议题基本上能决策不进行分析，简单将问题责任上交或转移。没有问题，而真正实施却一筹莫展，对部门内部的问题也不能及时决策。解决不主动无边际的合作与管理考虑问题从全局出发，不受本位主义影响，提出双赢方案，主动地与其他部门高效地合作经过领导或企管部协调基本能与其他部门有效合作、能基本从全局角度出发考虑跨部门的问题与其他部门合作不主动，有扯皮，仅考虑部门利益或原因把责任往外推，最终导致问题没有很好地解决方案切实可行对成效不懈的追求从实际出发，提出切实可行的方案，工作结果有冲击力，有明显、实际的效果。在指导下，基本能提出切实可行的方案有一定的效果“过于”追求完美，吹毛求疵，造成工作延滞，工作没有实质性的成果BPR项目举例组织架构人员结构前端、后端、管控支撑人员数量比例2业绩考核和KPIKPI逐层分解落实情况KPI层层分解到人3大客户获取和保留大客户贡献与电信消费结构大客户收入增长率4试点大客户的满意度参见客户满意度调查内容，问卷调查并与其他大客户抽样调查比较5网络资源调配SLA端到端电路响应及时率端到端电路开通及时率、端到端电路故障处理及时率6资源利用率主要网络资源利用率7OPEX收入率OPEX收入是否下降或低于预算OPEX收入率是否下降8滚动投资网络投资对前端响应及时率滚动性投资项目平均审批时间是否缩短9节资效益率使用节资方法后节省的投资比例10CAPEX收入率CAPEX收入是否下降或低于预算CAPEX收入率是否下降BPR项目举例通过问卷了解领导重视、生产结合、BPR文化等各方面的客观反映BPR项目举例1111问卷调查结果企业文化领导重视结合生产改进创新本地网本地网本地网本地网评估内容所提问题团队合作2.1.1进入实施阶段，虽然项目组在一起的时间少了，但工作配合上比以前更顺畅543212.1.2我们的方案设计是经过项目小组充分讨论之后的集体意见54321学习型组织2.1.3在与项目小组的共同工作中，我学到了许多知识，对我以后的工作影响非常大543212.1.4作为项目小组成员，当员工问我关于BPR项目的事情，我非常原意与他们交流54321BPR主流企业文化领导对项目组的关注程度2.2.1本地网的领导在项目设计阶段始终参与内容的讨论，而且能充分征求项目组成员的意见543212.2.2我们本地网的项目组成员是经过领导精心挑选的，而且在挑选时已对其未来的发展方向有所考虑543212.2.3我们在设计方案时感觉象做作业，领导层界面入的非常少12345项目组人员到位情况2.2.4我到位的岗位与我所参与的流程设计小组是一致的，我是流程的拥有者543212.2.5由于工作变动，我现在所做的工作与流程重组项目的推进关系不大12345领导对项目组的关注程度选择项集团项目组在验收时对本地网实施效果、改革发展结合、项目创新、省公司支撑等方面打分1010项目组内部评估结果4.464.344.184.14.073.883.873.52.811.522.533.544.551234567894.464.43.83.733.553.533.383.172.811.522.533.544.551234567894.774.43.873.733.643.383.333.182.611.522.533.544.551234567894.844.673.673.643.63.53.4532.711.522.533.544.55123456789目标达成度员工认同与执行程度生产结合性创新性BPR项目举例