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项目管理培训之二项目管理的5个过程培训讲师龙庚本系列共3个PPT更多交流请联系:[e-mail]自我介绍龙庚（Jameslong）1998南京航空航天大学，毕业机电一体化&计算机科学与应用双专业10年以上IT管理经验先后任职于China-B2B技术经理，Achievo大展广州CTO(7年)，中通软联华南区CTO/红帽资深架构师顾问，南方航空信息规划部（2进宫）EMAIL[e-mail]即时通讯QQ:10992803MSN:[e-mail]分享BLOGJavaEye:http//tiger888.javaeye.comCSDNCTO论坛：GoogleBuzz:更多交流请联系:[e-mail]提纲项目和项目管理概论一项目管理的5个过程二三项目管理的9大知识领域更多交流请联系:[e-mail]启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing箭头表示信息的流向项目管理的五个过程更多交流请联系:[e-mail]21345项目启动阶段目标启动项目1澄清项目目标项目授权和确定项目干系人.确定里程碑事件和日期为项目经理授权使用组织资源5更多交流请联系:[e-mail]项目启动过程与其他过程的关系更多交流请联系:[e-mail]项目启动过程组更多交流请联系:[e-mail]启动过程组的任务更多交流请联系:[e-mail]启动过程组的一些原则启动过程可以由项目控制范围以外的组织、项目集或项目组合过程来完成。在开始项目之前，可以在更高层的组织计划中记录项目的总体需求；可以通过评价备选方案，确定新项目的可行性；可以提出明确的项目目标，并说明为什么某具体项目是满足相关需求的最佳选择。关于项目启动决策的文件还可以包括初步的项目范围描述、可交付成果、项目工期以及为进行投资分析所做的资源预测。启动过程也要授权项目经理为开展后续项目活动而动用组织资源。更多交流请联系:[e-mail]制定项目章程过程更多交流请联系:[e-mail]项目章程启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。通过启动过程，定义初步范围和落实初步财务资源，识别那些将相互作用并影响项目总体结果的内外部干系人，选定项目经理（如果尚未安排）。一旦项目章程获得批准，项目也就得到了正式授权。项目章程由高层管理人员和项目经理共同拟定更多交流请联系:[e-mail]项目章程(1/2)项目标题和描述项目是做什么的?定义“who-what-when-where-why”.项目发起人、干系人和项目人力资源谁发起这个项目?确定主要的干系人确定项目经理项目经理和关键项目人员.项目目标项目目标总体里程碑进度计划、总体预算、主要的约束因素和风险项目成功的度量标准12更多交流请联系:[e-mail]项目章程(1/2)业务现状为什么要做这个项目?项目带来什么利益?交付件项目要交付什么?项目的结果是什么?13更多交流请联系:[e-mail]项目章程范例讲解14更多交流请联系:[e-mail]识别干系人是识别所有受项目影响的人或组织，并记录其利益、参与情况和影响项目成功的过程。识别项目干系人更多交流请联系:[e-mail]在项目规划阶段结束时举行参与者项目经理，项目团队，项目发起人，关键的合作伙伴/厂商议程介绍，项目发起人发言，项目介绍，项目管理方法，下一步计划项目启动会议16更多交流请联系:[e-mail]项目启动会议PPT演示范例讲解17更多交流请联系:[e-mail]项目范围文档项目目标包括的范围和不包括的范围项目进度表(里程碑级)交付件和审批人管理方法假设条件项目组织角色和职责批准18更多交流请联系:[e-mail]项目范围说明书范例演示范例讲解19更多交流请联系:[e-mail]启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing箭头表示信息的流向项目管理的五个过程更多交流请联系:[e-mail]21345项目规划确保项目范围被清楚定义且被审批确认项目人员和资源定义项目角色和职责制定项目组织结构和联系人员列表与项目团队、职能部门经理和其他项目干系人沟通计划项目221更多交流请联系:[e-mail]21345项目规划拟定沟通计划拟定质量、变更、验收计划识别主要的风险和跨部门的影响与项目团队一起进行估算并拟定项目计划确保项目计划是可以实现并被批准的举行项目启动会议(cont.)计划项目222更多交流请联系:[e-mail]项目规划过程更多交流请联系:[e-mail]支持服务项目里程碑报告软件概要设计软件规格说明书用户需求文档项目开工会澄清用户需求制定项目管理计划制定项目进度表建立项目组织质量管理计划风险计划软件需求分析设计系统架构1.项目管理计划(进度计划,Test计划,SCM计划,SQA计划)里程碑评审1.项目章程2.项目信息列表3.项目工具申请项目管理项目日志项目里程碑报告.项目度量数据库项目状态报告PR:同行评审报告SQA:SQA评估报告.SQA:SQA审计结果SQA:审计报告.SCM:基线申请记录,基线状态报告.SCM:配置管理审计报告.需求管理:任务分配单,RTM图例:事件驱动每双周每双周每月阶段性IT软件项目的规划过程更多交流请联系:[e-mail]制定项目计划制定项目管理计划更多交流请联系:[e-mail]制定项目计划工作分解结构(WBS)任务排序识别任务依赖估算项目周期分配资源确定关键路径优化调整进度计划26更多交流请联系:[e-mail]项目计划制定过程更多交流请联系:[e-mail]资源分配更多交流请联系:[e-mail]建立质量保证规划更多交流请联系:[e-mail]风险规划更多交流请联系:[e-mail]制定PMP（项目管理计划）更多交流请联系:[e-mail]项目计划演示范例讲解32更多交流请联系:[e-mail]启动Initiating计划Planning控制Controlling实施Executing收尾Closing箭头表示信息的流向项目管理的五个过程更多交流请联系:[e-mail]21345项目执行阶段概述使用项目计划管理项目召开定期的状态报告会议拟定和分发项目状态报告根据计划于实际进度并更新项目计划保持项目计划反映最新情况跟进和升级问题和风险实施质量保证跟踪总结经验教训实施项目334更多交流请联系:[e-mail]项目执行更多交流请联系:[e-mail]项目监控更多交流请联系:[e-mail]支持服务IT软件开发项目管理–实施阶段项目管理项目日志项目里程碑报告.项目度量数据库项目状态报告PR:同行评审报告SQA:SQA评估报告.SQA:SQA审计结果SQA:审计报告.SCM:基线申请记录,基线状态报告.SCM:配置管理审计报告.需求管理:任务分配单,RTM图例:事件驱动每双周每双周每月阶段性1.测试设计.2.测试用例1.项目里程碑报告1.源代码2.单元测试计划/代码开始设计软件架构软件需求规格分析详细设计说明书.1.编译和测试日志详细设计开发功能特性和组件单元测试持续集成和BVT测试测试设计里程碑评审更多交流请联系:[e-mail]支持服务IT软件开发项目管理–稳定阶段项目管理项目日志项目里程碑报告.项目度量数据库项目状态报告PR:同行评审报告SQA:SQA评估报告.SQA:SQA审计结果SQA:审计报告.SCM:基线申请记录,基线状态报告.SCM:配置管理审计报告.需求管理:任务分配单,RTM图例:事件驱动每双周每双周每月阶段性1.项目里程碑报告.1.测试执行日志1.缺陷跟踪系统2.测试总结报告1.内部发布说明2.基线1.用户手册2.安装向导3.培训材料开始编写支持文档内部发布系统测试报告、跟踪和缺陷管理里程碑评审更多交流请联系:[e-mail]项目状态会议在固定的周期内召开有清晰的项目目标提前发出会议议程和文档关注关键的讨论、决策、问题、风险和行动事项推动讨论–保持不偏离主题遵守时间脑力激荡39更多交流请联系:[e-mail]21345项目控制提交交付件时确保有相应的审批执行绩效评估和检查(质量,时间,预算、总结经验教训)采取正确的行动发布变更请求变更和调整基线控制项目440更多交流请联系:[e-mail]项目计划的管理过程进度月报-每月#行动发生的事件项目计划提交了哪些服务-------------------------------------项目干系人满意-------------------------------------已实现的业务功能-------------------------------------工作和进度可以被预测-------------------------------------项目团队高效率运转-------------------------------------范围可以满足和管理的-------------------------------------风险被降低-------------------------------------交付部门的权益被满足项目计划更多交流请联系:[e-mail]进度汇报项目成员项目经理管理层汇报活动级别汇报里程碑级别为项目发起人和项目经理建议纠正行动更多交流请联系:[e-mail]项目状态RED:严重关注(威胁到项目的成功),需要紧急的纠正行动，持续的监控和管理升级.YELLOW:项目现状不太正常，需要更多地关注和纠正行动，更加频繁的监控。GREEN:当前状态比较正常，按照正确进行监控.更多交流请联系:[e-mail]总体项目状况更多交流请联系:[e-mail]关键的活动汇报….ACTIVITY/TASKSTATUSACTIONDUEDATERESPONSIBLE1.ReportoncurrentorganisationstructureDelayedbytwoweeksAssignmoreresources,monitordaily01/08/02Teamleader-LisaTang2.ClientprojectmanagementtrainingCompleteN/A20/07/02DavidWightman3.更多交流请联系:[e-mail]绩效度量-示例TeamAllteammembers(100%)havenecessaryskillsandtraining(GREEN)Enoughteammembers(80%+)havenecessaryskills