项目管理学课程

项目管理学王西麟第一章：现代项目管理教学目标：了解项目管理方法发展的主要促进因素；理解项目的基本特征了解项目管理的阶段构成：定义、计划、执行和交付；明白有效的项目管理需要支持公司的战略，并对其进行优先排序；了解项目成功实施的条件。1、什么是项目请找出以下标题的共同点：火星表面着陆发回了第一批照片；我国第一个载人航天器围绕地球后顺利返回地面；人民解放军举行阅兵，纪念建军60周年；《抗震救灾》音乐会为受灾地区募集了200万元资金；以上事件都产生于对项目的管理。项目是一种复杂的、非常规的和一次性的努力，受到时间、资金、预算、资源以及设计用来满足客户需要的性能规格的限制。努力程度定义计划执行交付1.目标2.规范3.任务4.责任5.团队1.时间安排2.预算3.资源4.风险5.人员安排1.状况2.变化3.质量4.预测1.客户培训2.转交文件3.分配资源4.重新安排人员5.总结经验教训项目寿命周期项目经理项目经理被期望要集合资源，以在特定的时间、预算和规格要求下完成固定生命的项目。（由不同专业的管理人员、技术人员组成，需要进行资源的合理配置。）2、项目管理的重要性项目管理正在成为商业活动的标准方式：产品寿命周期的压缩；全球化的竞争；知识爆炸；公司小型化；对客户关注的日益增加；第三世界和封闭经济的开放式发展；小项目代表着大问题。（大量项目需要同时并行，如何配置资源和优先级是项目经理的主要挑战。）3、项目管理的整合方法问题的提出：多个项目管理散乱的状态不能和企业的整体战略相适应；散乱的项目优先级系统不能和资源的选择进行优先排序和挑选出最能对战略计划产生贡献的那些项目；散乱的项目管理工具和技术不能对整个项目生命周期进行整合；散乱的方法不能平衡在组织文化种进行了适当调整以支持项目努力的项目计划和控制方法的应用。项目和组织战略计划的整合每个组织都有他力图满足的客户，客户决定了组织生存的理由；在整个项目管理系统中，所有的部分都是彼此相关的，如何部分的变动会影响整体；实际项目管理过程的整合项目管理过程的技术层面；（由过程中规范的、有序的、纯逻辑的组成部分构成）；代表的科学的一面。项目管理过程的社会文化维度：和项目计划的有序相反，这个维度涉及到更多杂乱、常常是自相矛盾的实施过程。代表的艺术的一面。项目管理的两个纬度技术维度：范围工作分解结构时间安排资源分配基准线预算状况报告社会文化维度：领导问题解决团队工作谈判政治客户预期第二章：组织战略和项目的整合教学目标：了解战略管理过程理解为什么需要项目优先级系统了解项目优先级需要一个统一的标准；掌握一种形成项目优先级的标准和方法1、战略管理过程为什么项目经理需要理解战略管理的过程？背景：组织小型化；战略计划过程几乎开始包涵来自组织每个层面的参与者；项目经理是这一过程的一部分。对项目经理的好处：从全区出发把握组织的重点，会有利于职业发展和更合理的决策；能够看到他的项目和其他项目之间的关系；对选择标准和过程的了解会便于资源和优先级在项目中的重新分配。战略管理过程回顾使命内部环境（长处和弱点）外部环境（社会和威胁）新的目标战略选择组合战略形成战略实施项目战略管理过程的四种活动：回顾和定义组织使命；设定长期目标和子目标；分析和构造达成目标的战略；通过项目进行战略实施。缺少项目优先级系统会出现问题项目选择和组织政治；多项目和资源的争夺。（项目领导人的活动能量，国内情况很普遍）项目资源的过度要求。举例说明项目组织政治的影响（加拿大魁北克项目的延期，来自同学的关系）2、项目优先级系统关键是要求支持战略方向的标准，并为组织中的所有成员认知和使用。举例说明同样项目标准不同时优先级不同；项目选择过程：选择标准（比如：回收期模型）；选择过程项目建议；优先级小组的任务：项目建议－数据收集和分析（放弃，保持，确认等）紧急性在18％以上投资增加客户忠诚度加权平均和2364项目1项目2项目n综合标准的选择权重第三章：定义项目教学目标：学会定义项目的步骤和方法；学会项目估算成本和建立预算；掌握时间、成本和资源的估算方法1、项目定义的步骤第一步：定义项目的范围项目范围定义是一个需要发布的文件，项目范围应以确定、切实和可度量的形式定义要达到的结果，项目范围是将项目计划所有元素联系起来的基点。项目范围检查表：项目目标；（满足你的客户需要的主要目标）可交付物；（项目生命周期内的期望产出）里程碑（项目某一时点上及时发生的突出事件）技术要求（产品和服务要有技术要求，以便保障适当的性能）限制和排除（范围的限制应该加以定义）客户检查。（内部或外部的客户进行检查）举例子：举出不完整的项目定义例子，让学生进行检查。（*）第二步：建立项目优先级项目最终获得成功的传统定义是：满足客户再成本、时间进度和性能方面的期望；（产品、质量、交货期）项目经理必须和项目客户或高层管理进行坦率讨论，以便建立每个标准的相对重要性。方法——建立项目优先级矩阵，识别何种标准收到限制，何种应得到加强，何种应可以接收。在性能、时间和成本之间权衡受限：必须满足；加强：对一些标准优化；接收：在什么程度下不满足标准是可以接受的。项目优先级矩阵提供了一种论坛，共同建立优先级；优先级信息对计划过程很关键；矩阵提供了一个基础来控制和评价进度，采取纠偏行动。时间性能成本受限加强接收第三步：创建工作分解结构层次层级分解描述1项目整个项目2可交付物主要可交付物3子可交付物支持可交付物4最低子可交付物最低管理人员责任层次5成本帐面*工作包分组以监控进度和责任6工作包可识别的工作活动建立wbs对项目经理的意义：一旦明确了项目的范围和可交付物，项目的工作就可以被分解为越来越小的工作元素；这种分级过程的结果就是工作分解结构（workbreakdownstructure）WBS是项目的地图。建立了项目的层级结构，对项目生命内的组织所有层面上的成本、时间和技术性能进行评价；在建立WBS时，组织单位和个人被指派完成工作包的责任，这就将工作和组织整合在一起了；可用于计划、进度安排和分配预算方面；WBS定义了项目的沟通渠道，有助于理解和协调项目的多个部分。工作包是用来制定计划、安排、进度和控制项目的基本单元；每个工作包：定义工作识别完成一个工作包的时间（多长时间）识别完成一个工作包的时间分段预算（成本）；识别完成一个工作包所需要的资源（多少数量）识别负责工作单元的个人（谁）；识别度量进度的监控点。第四步：整合WBS和组织WBS的整合部分是定义负责完成工作的组织单位。这个过程成果就是组织分解结构（organizationbreakdownstructure）OBS。OBS展示了企业如何组织起来分配工作责任。OBS的目的：提供一种框架来总结组织单位的工作绩效，识别负责工作包的组织单位，并将组织单位和成本控制帐目关联起来。OBS以层级模式按越来越小的单位来定义组织的可交付物，经常可以使用传统的组织结构。和WBS中一样，OBS向最低层组织单位指派一个成本帐目内各工作包的责任。2、项目集成Wp描述：最终版本共1页中的第1页Wp编号：项目：Pc原型可交付物：电路板日期：2004.9.5创作单位：软件估算人：王西麟Wp时间：3工作周总预算：465￥时间分段的预算（￥）工作时段直接成本费率1234合计编程￥/小时503020￥100文件￥/小时101525发布￥/小时55总劳动力成本504040￥130材料2020设备￥/小时501550115其他总直接1007590￥2653、自上而下和自下而上的估算通过wbs的自上而下的估算有助于完整项目计划的初步建立；将估算过程压低到工作包层面，以进行自下而上的估算，建立起低成本、有效的方法。4、估计成本和建立预算成本估计：从项目的概念阶段前进到单项（工作包）被定义时，成本估算的精确度就会得到改进。主要成本类型：直接成本（人工、原材料、设备、其他）；项目管理成本；一般管理成本。直接成本：直接成本归因于工作包；影响因素有项目经理、项目团队和实施工作包的个人。项目管理成本：不能和特定交付物关联起来，但对整个项目起作用的项目成本（咨询费、项目经理、培训和旅行等）一般管理费用成本：不直接和特定项目联系的组织成本，也成为固定成本。成本估算的方法：估计成本最可靠的方法是询问负责该工作的人，他们从经验重知道，从哪里可以找到估计工作包成本的信息；一般谨慎方法是要求给出三种成本的估计：最好、平均和最高的成本。成本的三种视角020406002345678项目时间长度成本承诺成本实际成本进度成本5、细节层次的注意细节层次对于管理的不同层次是不同的，在如何层次上，细节不应多于必要或充分的程度。实务性的项目经理提倡将细节水平保持在最低的水平上，但这种建议存在局限；如果根据经验的建议导致了太多的网络任务，则需要有一种替代的选择，但是有条件的；将WBS中的细节层次和进行有效实施管理人员的需要配合起来是一个关键，但很难达到精巧的平衡。6、时间、成本和资源的估算向导项目经理应该利用六种要点建立有用的工作包估计：责任：在工作包层次，估算应该由对任务最熟悉的一个或多个人做出；正常条件：估计必须基于正常的条件、有效的方法和资源的正常水平（特定假设）；时间单位：所有任务时间估计需要有一致的时间单位；独立性：估算人员应该将任务视为彼此独立，由wbs整合起来；应急计划：工作包估计不应该包括应急性补偿；估计误差：项目管理的文化允许估计错误或误差的发生。第四章：建立网络计划教学目标了解为什么要建立项目网络；如何从工作包转化为网络理解项目网络中的一些概念；学会一种构建网络的方法（AON）；了解项目网络中信息的使用1、从工作包到网络第一层：里程碑计划第三层：计划第二层：计划Wp-1Wp-4Wp-2Wp-3工作包和网络的整合中在实践中容易失败的主要原因不同的团体（人员）被用来定义工作包的活动；WBS构造不良，不是可交付物、产出导向的；需要理解的要点：网络通过识别活动的依赖关系、序列排队和时间确定来提供项目进度计划，而WBS的设计不包含这些工作；建立项目网络的初始输入是工作包，工作包是独立于其他工作包独立定义的；2、构建项目网络活动：活动是项目需要时间完成的一个组成部分，可能需要也可能不需要资源。活动通常代表一个工作包中的一个或多个任务，活动描述应采用动词/名词格式。汇合活动：在它之前有多项活动的活动；平行活动：这些是只要管理人员愿意就可以同时发生的活动；路径：关联的依赖活动序列；关键路径：指通过网络的最长路径；如果这一路径上的活动被延迟，则整个项目被延迟相同数量的时间；事件：这一术语用来表示活动的开始或完成的时间点，它不消耗时间。分支活动：这一活动有多于一个活动直接后续于它。3、节点活动法的基本原理建立三种基本关系可以通过这个问题来找到：在此活动之前正好完成哪些活动？这些活动被称为前置活动；哪些活动必须正好跟随在此活动之后？这些活动被称为后续活动；哪些活动可以在这一活动正发生时发生？这被称为同时或平行关系。4、开始和结束网络计算到此，建立的项目网络为我们提供了一个具有序列和依存关系的项目活动图示；估计每个活动的时间长短会进一步提高网络价值，要导出活动的时间估计就得更早掌握以原材料、设备和人员形式表现的资源需求。本质上，具有活动时间估计的项目网络将项目的计划、进度安排和控制联系起来。5、网络计算过程顺推：最早时间活动最快可以何时开始？（最早时间：ES）；活动最快可以何时结束？（最早结束：EF）;项目最快可以何时结束？（预期时间：expectedtime,TE）回溯：最迟时间活动最晚可以何时开始？（最迟开始时间：LS）；活动最晚可以何时结束？（最迟结束时间：LF）；哪些活动表示关键路径（criticalpath,CP）?它是网络中最长的路径，如果延迟会延误整个项目。活动可以延迟多少时间？[松弛或浮动（slacko