供应鍊设计策略产能管理

課題：供應鏈設計---策略產能管理引言:巴黎迪士尼案例一、FromthecryingMinnietosmilingMickey(一)Review:1Comparethedifference*佛羅里達迪士尼/三個主題樂園/停留四天*巴黎迪士尼/一個主題樂園/最多停留兩天*園內旅館住房、退房工作增加2.Oversupply&Pricingstrategy*旅館有5,200個房間*定價以滿足預定收入為目標,不是滿足需求的定價方式*住房平均是半滿3Stereotypethinking*迪士尼認為遊客星期一較少，星期五較多(結果剛好相反)*旺季人數是淡季的十倍4Continued*旅館到主題樂園建設價值昂貴的電車,遊客比較喜歡走路5Continued*原以為歐洲人不吃早餐350座位的餐廳供應2,500份早餐*Solution:將早餐作成套餐並外送6Under-estimation(parkingspace)*旺季時大巴士停車場不敷使用二.作業的產能管理(一)Capacity(產能):1Def.:持有,接收,儲存,容納之能力在特定的時間內，系統所能完成的總產量*svrexmp:中午12點至1點之間，能服務的顧客數*mfrexmp.:一天所能生產的汽車數目2OMemphasize:(1)Input(resource)output(product)(2)產能的時間維度:長、中、短期(ref.Textbook)(3)產能的組織維度(differentmanagementpositiondifferentconcern)*製造副總裁:所有工廠的總產能*工廠經理：個別工廠的產能*第一線主管:設備及部門人力的混和產能(二)策略性產能管理(strategycapacityplanning):1目標:Howto設定資本密集資源(ie.:設施、設備和勞力的規模)之整體產能水準,以支持公司長期的生產競爭策略2產能水準之選擇影響公司的:–反應速度–成本結構–存貨政策–管理型態–員工的需求If產能不足–服務太慢–失去顧客–競爭者進入If產能太高–降低價格–刺激消費–人員閒置–生產利潤較差的產品3現代科技的衝擊對產能的預測相對困難得多:*Moore:半導體的績效每十八個月成長一倍*Metcalfe:網路的價值是隨使用者人數增加，呈平方倍成長*當一個網站湧進過多的使用者時，所有美好的電子商務活動都將停擺*websitevalue=(umberofusersinmillions)x(averagespeedofconnection,inK?Hz)Question:Capacityvs.Effectiveness(Dr.Lu)三.產能規畫之觀念(一)Bestoperatinglevel:*設計製程時所設定的產能水準*平均單位成本最小的產能水準(exp.固定費用、加班、設備損耗、不良率等的平衡點)*capacityutilizationratehowneartothebestoperatinglevel.(unitin%)設計產能已使用的產能產能利用率(二)規模經濟vs.規模不經濟1規模經濟:產量逐漸增加，產出的單位成本必降低2規模不經濟:*產量過大，故需適度降低售價，以維持足夠的需求*高度自動、高產出的機器:直接人工費用低but維修人工成本高(三)學習（經驗）曲線:隨產出量增加能獲得較佳的生產方法及經驗生產成本會按一定比例下降(linearorlog,ref.textbook)300250200150100每單位成本或價格40080012001600總累積產量100150200300400每單位成本或價格2004008001600總累積產量4規模經濟與學習曲線(1)strategycompetitiveadvantage*建立有潛在規模的大工廠……….規模經濟*利用低成本訂定低價格低價格導致銷售增加（產出量增加)經驗曲線比競爭者降的更快……………………………學習曲線(2)butneedtonote*產品需符合顧客需求*需求必須大到可以支持產量(五)Capacityfocus:集中在某些特定工作時，生產設備往往能做的最好，達成生產目標*Focusedfactory*PlantsWithinPlants(PWP)(六)產能彈性:迅速增加或降低生產水準的能力or快速地從一種產品或服務轉換到另一種*藉由以下來完成:1.彈性工廠：零換線時間(zero-changeover-time),exp.:可移動的設備,組合式的牆,易接近且可變更佈線路徑的公共設施,馬戲團2彈性製程:彈性製造系統*可簡易地重新設定設備*同時製造多樣產品,達到經濟規模3彈性工作者：*工作者擁有多樣技能，可輕易的轉換工作小結一、產能規畫係企業經營最重要的一環。二、產能規畫的得失將影響到企業經營的成敗。三、產能的規畫與市場的需求吻合。四、產能的規畫能達到全公司整體的最佳化。五、產能的規畫應充份考慮到將來環境變遷的適用性。四、產能規畫一、增加產能的考慮二、確定產能的需求三、產能方案的評估(利用決策樹評估產能方案)(一)增加產能的考慮因素A.維持系統的平衡1.在瓶頸階段增加產能2.在瓶頸階段使用緩衝庫存品3.再投入一套瓶頸設備B.產能增加的頻率不論產能增加的頻率過高或太少都會增加產能的成本。包括設備購置、搬運及人員訓練…等，所以如何讓產能增加的頻率變動不致太大乃係我們追求目標。C.外部產能利用利用外部資源來降低成本並達成增加產能1.外包2.分享產能(資源共享)年產量需求預測擴充頻繁不頻繁擴充小量大量步驟一使用預測技巧，確定市場的需求步驟二估算產品線所需要的設備及人力(短期)步驟三估算產品線所需人力及設備的需求(長期)及對應策略(二)確定產能需求步驟步驟一：市場需求預測技巧方法A.定性法*利用市場的調查預估及個人的觀點判斷而評估市場之需求量之方法1.草根法2.市場研究法3.歷史類推法4.Delphi法B.時間序列分析法*利用歷史資料預測未來1.簡單移動平均法2.加權移動平均法3.指數平滑法4.迴歸分析法5.Boxjenkins法6.Shikin法7.時間序列法c.因果法*市場需求數量,會隨您的投入(廣告、價格、品質及競爭對手的活動)而改變測方法1.迴歸分析法2.經模型法3.投入/產出模型法4.領先指標法D.模擬法利用電腦程式作動態模擬，例如價格若up10%市場求反應化,若市場不景氣會如何影響我們的預測…等。12345瓶裝沙拉醬135185245297348塑膠袋裝的沙拉醬30060090010501180年產品產能計畫案例B.現有設備及人員A.瓶裝機：1.台數：3台2.產能：150,000瓶/年3.人數：6人(每台需2人)B.塑膠袋裝機：1.台數：5台2.產能：250,000瓶/年3.人數：20人(每台需3人)A.市場需求預測步驟二：計算滿足預測產能所需之設備及人力(第一年)一、設備：A.瓶裝機=135/150=0.9台B.塑膠袋裝機=300/250=1.2台設備利用率A.瓶裝機=30%B.塑膠袋裝機=24%二、人員：A.瓶裝機=0.9*2=1.8/人B.塑膠袋裝機=1.2*3=3.6/人人員勞動使用率=4.2(1.8+3.6)/26(6+20)=20.76%步驟三：計算滿足預測產能所需之設備及人力(第5年)123451.產能利用率(%)30415466772.塑膠袋作業(台)0.91.231.621.982.313.勞力的需求(人)1.812.463.243.964.62年項目A.瓶裝作業B.塑膠袋作業123451.產能利用率(%)24487284942.塑膠袋作業(台)1.22.43.64.24.73.勞力的需求(人)3.67.210.812.614.1年項目由上表可知該公司均有正的緩衝產能，對市場的開拓應再強化或開拓第二產品生產線。(三)產能方案的評估※方法：利用決策樹評估產能方案一、決策樹就是將問題分成有次序的步驟及每個步驟的條件與結果所構成的一種樹枝狀的結構，此結構方便決策者裁決之模型稱謂決策樹。二、決策點在決策樹的分枝線上用“口”形表示，決策者需下決定之點稱謂決策點。三、機率事件在決策樹的分枝線上用“○”形表示，表示這些事件可能發生的機率。例：電腦商店的決策樹ACB機率事件E(A)=$585,000強成長收入$195,000/年5年機率=0.55弱成長收入$115,000/年5年E(B)=$660,500強成長收入$190,000/年5年機率=0.55弱成長收入$100,000/年5年機率=0.45機率=0.55機率=0.45強成長收入$170,000/年5年弱成長收入$105,000/年5年1決策點2決策點收入$190,000/年4年收入$170,000/年4年$760,000-87,000=673,000$680,000結論最後的選擇是C什麼事都不做，因期望值$703,750最高機率=0.45Ｃ:不改變.成本=0A:遷新地址.成本$210,000B:擴大目前店面.成本$87,0002:一年後再擴張店面.成本87,000.E(c)=$703,750.A195,000*5*0.55+115,000*5*0.45-210,000=$585,000.B190,000*580.55+100,000*5*0.45-87,000=$660,500.C170,000*5*0.55+105,000*5*0.45=$703,750.請掌聲鼓勵謝謝五、服務業產能規劃(一).服務業產能的特性(二).產能利用與服務品質(三).結論(一).服務業產能的特性1.時間—因服務無法儲存,當需求出現時,產能必須在該時點生產服務,當需求消失或滿足時產能即刻消失,但服務能力卻存在。例如搭機訂位(1).以時間長短可分為定時的(如餐廳以三餐為主)與隨機的(如24hr超商)。(2).以時間先後分售前(如展售場動線的事先規劃、售票等)、售中(如律師訴訟開庭辯論、餐飲等)與售後(如保固維修、保險理賠等)2.地點服務的產能應置於消費者的地方。如道路救援[全家就是你家][ING安泰-您終身的理財夥伴](三)揮發性的需求因服務需求有以下三個理由使其變動比製造業的生產系統高出許多(1).因服務不能儲存,因此無法利用庫存來平準化需求,所以服務業應特別重視事前的教育訓練與客製化的需求服務(2).顧客與生產系統有直接的互動,同時每位客戶對需求、服務流程、交易數量均不同,導致對最低產能的需求變異性也很大（如職棒總冠軍賽售票風波）,所以事前預估、資料庫管理與一對一的服務就特別重要(3).服務需求會直接被消費者的行為所影響,如連續假期對高速公路收費站的影響,所以需透過事先規劃與準備並建立危機處理的能力(如授權第一線餐飲服務人員處理客戶對餐飲中異物的抱怨)(二)產能利用與服務品質規劃服務產能水準需考量每日服務利用量與服務品質的關係無服務區臨界區服務區100%70%平均服務率平均到達率低利用率的行業1.不確定性高2.無法接受服務的代價高如醫院、消防隊接近100%利用率的服務1.可預測服務:通勤火車2.沒有直接與顧客接觸:郵局信件分類服務高度利用率的服務–運動比賽都喜歡爆滿•不是爆滿對消費者門票價格的影響•因為爆滿的氣氛–會讓消費者覺得很滿意–讓地主隊更努力–使未來的票能賣得更好結論1.策略性產能規劃是資源提供與長期需求預測互相配合的投資決策2.增加產能應考慮的因素包括•經濟規模可能的影響—最適產量•經驗曲線的影響•於各生產階段中改變設施的焦點與平衡之影響•設備及人員的彈性大小結論3.服務業中特別重要的考量因素是產能改變對服務品質可能的影響