项目管理基础知识(2)

1项目管理基础知识(2)主讲：陶树人2第三章项目管理过程项目管理是由多个过程组成的大过程，如果我们把这些过程按时间顺序分组，则项目管理过程可以分为五个过程组，即启动过程组、计划过程组、执行过程组、控制过程组和收尾过程组。每个过程组可能有一个或多个管理过程。下面是对不同过程的解释：3·启动过程——批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。·计划过程——界定并改进项目目标，从各种备选方案中选择最好的方案，以实现所承担项目的目标。·执行过程——协调人员和其他资源以执行计划。·控制过程一通过定期监控和测量进展；确定实际状况与计划存在的偏差，以便在必要时采取纠正措施，从而确保项目目标的实现。·收尾过程——对项目或阶段的正式接收，进而使项目达到有序的结束。45•项目管理过程的这五个分组彼此界限并不分明，它们是交叠的，如图3.1所示。该图还显示出各个阶段投入的大小。•项目的每一个阶段都包含一个或几个“启动一计划一执行一控制一收尾”的循环，如图3·2所示。该图同时也说明了在同一阶段内各项目管理过程组的交叠情况与资源使用的多少。67实际上，过程组相互作用并跨越阶段。一个阶段的结束为下一阶段的启动提供了前提条件。值得注意得是：尽管图3．2是按照独立的阶段和独立的过程进行描述的，但在实际项目中，阶段和过程是相互交叉的。下面我们对项目管理过程分别进行介绍。3．1启动过程启动过程是指批准一个项目或阶段，并且有意向往下进行的过程。未来的项目负责人（如项目经理）应该参与这一过程。而且项目正式启动的一个标志就是任命项目经理、建立项目管理团队。8•这一过程要做的工作是：·确定项目范围、目标。·进行项目的功能设计。·进行项目的可行性研究。·进行项目的初步估算。·做出项目的一些重要决策。项目的启动过程随着项目的类型和项目的规模会有很大的不同。图3．3给出了一种比较常见的启动模式。910•通常用户或立项单位（这里我们把它们统称为业主）需要向有关管理机构或投资机构提交《项目建议书》，这是项目的第一份文件。有的还要求在此之后，进一步提交《可行性研究报告》。上述报告经过批准后，就可以开展招标活动了。业主应依照《招标投标法》向多家候选承担单位发出《招标文件》，即我们通常所说的“招标书”，凡有意承接项目的单位（这里简称投标单位）应据此完成各自的《项目申请书》（或称之为投标文件或解决方案）。11业主经过评估筛选，最终选定一家作为项目承担单位并签定《合同》。承担单位的各部门移交前期的各类项目文件，开发部门据此正式开展开发活动。以下给出《招标文件》和《项目申请书》的主要内容。《招标文件》包括以下内容：（i）工作说明书工作说明书（statementofwork，SOW）中必须表述清楚项目的工作范围，概括描述业主要求承担单位或项目团队执行的任务或工作明细。12（2）需求建议书需求建议书中必须包含业主的要求，此要求规定了项目产品的规格和特征。（3）可交付成果项目进展中承担单位应当提交的文件或交付物，如报告、图表、手册或设备等。（4）业主供应条款（5）过程确认需求建议书中可以表述出业主打算对哪些阶段点或结果（某一过程的结果，可以是文件或可文件化的项目）进行确认。13（6）合同类型依照《合同法》确定在此项目中适用的合同类型。（7）付款方式规定一次性支付或分期分批支付。（8）时间表表述业主方对时间进度的要求。（9）申请书内容《招标文件》中应当明确承担单位所要提交的申请书的格式和内容要求。（10）提交项目申请书的最后期限（11）项目申请书评价标准14招标文件必须注明项目申请书的评价标准，一般的标准是：a．承担单位在类似项目中的经验。（30％）b.承担单位提出的技术方法。（30％）c．进度计划。（10％）d.成本。（30％）《项目申请书》的主体内容应该针对《招标文件》的要求逐条编制。要避免两种极端,一种是为了拿到项目，对用户要求不加鉴别，把风险留给后续阶段；另外一种是不理会业主的要求，埋头表述自己产品的功能。结果，表述的那些方面可能刚好是业主不感兴趣的部分。《项目申请书》的编制是确定项目后续工作的关键环节，一定要兼顾业主需求和自己的能力。15•3．2计划过程计划过程将设想变成计划并使之具体化。在这个过程将对项目进行全面规划，并形成文件。一般这一阶段的启动条件是合同中所约定的。这一阶段结束时，将产生一系列计划类文件，如《项目管理计划》、《进度管理计划》、《质量管理计划》、《人员招聘和培训计划》《人采购计划》《验收计划》等。对于小型的项目，这些计划可能合并在一起，统称为项目管理计划。而大型项目会分解为许多计划，其中《项目管理计划》称为主计划，其他的称为子计划。163．2项目计划概述项目管理的第一个关键过程就是制定一个良好的项目计划，以便指导项目的范围、进度、费用、质量、人力资源、沟通、采购等方方面面的管理。项目计划是决定项目成败的关键，从另一方面来说，由于项目是创造性的过程，项目早期的不确定性很大，所以项目计划不可能一次全部完成，而必须逐步展开和不断修正。这将取决于能否适当地对计划，执行情况作出反馈，并相应地采取控制措施。这期间需要不间断地交流信息。从这里我们也可以看出项目进行过程中控制的重要性。17计划是项目团队为完成项目全部工作而科学预测并确定未来行动的方案。通过完整而又合理的项目计划，可以将整个项目始终置于可控状态。没有完备的计划，任何项目都：不会取得圆满成功。在制定项目计划之后就要贯彻执行，并不断根据项目进展的实际情况对其进行调整。在项目计划执行过程中要进行控制，使得项目进程按照计划的轨道进行。这就意味着要不断根据计划来控制项目的各项工作。项目一开始就必须定期、及时地监测项目的各项指标以确保项目按计划进行。努力获取项目进展的最新信息，然后与原计划目标作比较，若有偏差就要采取相应的措施进行纠偏，必要时修订计划。18•实践中的许多项目都缺乏完备的计划，更不要提真正的执行计划，进行有效的控制,如何制定一份好的计划，下面是一些有用的建议，您不妨一试：（1）计划的本质是在人们真正开始一个项目前，先停下来想一想，以便考虑如何能够将它做得更好；（2）把精力集中到工作上，要抓住实际工作这一根本；（3）当面对问题时，要问一问以前是如何处理的，以便获得以往的经验；（4）避免过于乐观的估计，尤其在项目初期更是如此。如果觉得可能需要额外的资源，如时间、人力、物力等，请明确提出来。19•（5）项目组织应当经常召开项目会议，主要目的就是讨论项目计划，而所制定的项目计划应当对整个项目范围都有效，如果有不同意见就应当马上提出来，不能拖到问题出现的时候；（6）光用一张图来表示一个计划是不完整的，相关的说明是非常必要的；（7）必须在得到尽可能多的信息后，再制订计划或对计划进行调整；（8）项目计划在分发、内容和格式上都必须保持一致性。项目计划的制定与修改都是一件很麻烦的事情。尤其是在项目计划的制定阶段，项目经理、业主、管理人员、技术人员等都要积极参与，一定要让计划既具有前瞻性又具有可操作性，切忌草率应付。否则，后面的工作再出色，项目都很难成功。20•项目各项工作的实际执行者一定要参与制定计划。在项目计划的制定过程中，技术人员一定要发挥其应有的作用，因为只有他们才真正了解整个项目的总体框架和具体细节，他们才最了解需要做哪些详细的活动和每项活动需要花费多长的时间。由于参与了制定项目计划，就能够调动项目团队成员的积极性，项目团队每个成员就会更主动地完成他们各自的任务。对于大项目来说，不可能让所有的团队成员都参与制定项目计划，但是至少应当让其中一部分主要成员参加。21•项目经理在制定计划过程中应发挥总体协调的作用，与业主及其他项目干系人进行深入的交流和沟通。在这一过程中，项目经理应当随时向技术人员请教，以免闹出笑话。总之，在项目计划的制定过程中，项目有关各方，尤其是项目团队的技术人员，务必要充分认识到计划的重要性，积极参与，为整个项目的规划做出自己的贡献。项目计划的制定往往需要经过多次反复。例如，计划草案可能只是一个大致的计划和未标明具体日期的粗略日程，而最后定稿时的计划则要指明具体的资源和精确的时间。项目计划一般用于：22指导项目的实施；·记载项目计划的前提假设；·记载根据选择的方案做出的决策；·促进项目干系人之间的沟通；·确定项目管理的内容、范围和时间；·作为度量和控制项目进程的基准。项目计划主要回答以下问题：（1）什么（What）：项目经理与项目团队应当完成哪些工作。（2）怎样（How）：如何完成这些工作和任务。解决这一问题时可利用工作分解结构（WBS：workbreakdownstructure），WBS是项目必须完成的各项工作的清单。23（3）谁（Whom）：确定承担工作分解结构中每项工作的具体人员。（4）何时（When）：确定各项工作需要多长时间，以及具体于何时开始，确定每项工作需要哪些资源等。（5）多少（Howmuch）：确定WBS中每项工作需要多少经费。（6）哪里（Where）：确定各项工作在什么地方进行。项目计划尽管带有很大的不确定性，但它仍然是指引项目团队成员完成工作的指针。24253．2．2计划过程的实际操作1．需求分析项目计划过程中，首先要对需求进行分析，以便准确地陈述项目。需求分析就是明确市场对项目的需求和业主对项目的要求。项目的需求是多种多样的，通常可以分为两类：必须满足的基本需求和附加需求。基本需求包括项目的范围、质量、成本、进度以及必须满足的法规要求等。质量、成本、进度三者是互相制约的,如图3．5所示。当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，进度过快或过慢都会导致成本的增加。项目管理的目标就是谋求多、快、好、省的有机统一，好中求快，好中求省。26附加需求常常是对开辟市场、争取支持等方面的要求。比如一个项目，除了基本要求之外，建设和生产是否有利于环境保护等，也应该列入需求分析之中。对于同一个项目，不同的项目干系人的需求是各不相同的，有的相去甚远，而有的甚至互相抵触。这就要求我们在进行需求分析时对这些不同的需求加以协调，统筹兼顾，以求得某种折衷。一定要做好需求分析，否则，项目的可交付成果往往达不到业主的要求、业主对项目的要求一般体现在项目质量的要求、成本需求和时间需求上，刚才我们看到，这些需求之间是彼此对立的，传统的项目管理就是在质量、费用和时间之间进行折衷权衡，从而获得最佳的结果，如图3.6所示272829•一般说来，项目的“性能”应包括项目的范围和相应的质量。为此，我们又提出了第四个目标——范围管理，如图3．7，这就使得质量由于所依附的项目的范围不同而可以与费用、时间相互折衷，从而成为可调的因素。如内容（范围）的增减、时间的变化，会引起费用和质量的改变，反之亦然。不过，这个模型有个缺陷，那就是质量和费用以及范围和时间彼此分离，与实际情况还有些偏离。为了满足项目预期的需求，项目可以看成是由以下五个要素构成：30(1)项目的范围。(2)项目的组织结构)(3)项目的质量。(4)项目的费用。(5)项目的时间进度。这五个方面形成项目管理的基本对象和内容，其相关关系如图3．8所示。图3．8的角锥克服了上述缺陷，并显示出组织怎样把其他四个系统要素综合在一起。现在，可以在角锥的任何一个面上进行折衷权衡了。在实际项目中，在范围与时间或范围与费用之间的权衡比范围与质量之间的权衡更为常见。3132•图3．8也显示出，五种项目要素中，范围和组织是必不可少的：没有范围就没有项目；没有组织项目就无法实施。其他三个（质量、费用、和时间）则是软约束，是可以有所变通的。•项目一般都要满足一定的质量要求，一般都要花费一定的费用和时间。这些约束都可以与范围进行折衷权衡。2.确定项目目标，简单他说就是实施项目所要达到的期望结果。项目与日常作业的主要区别就是：33项目通常是具有一定期望结果的一次性活动，任何项目都是要解决一定的问题，达到一定的目标。项目的实施实际上就是一种追求项目目标的过程。因此，项目目标应该是明确定义的，而且是可以最终实现的。项目的目标说明必须遵从