项目管理的一块基石——WBS透析

一、WBS的定义WBS（工作分解结构）是WorkBreakdownStructure的英文缩写。WBS的基本定义：以可交付成果为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个工作范围每下降一层代表对项目工作的更详细定义。无论在项目管理实践中，还是在PMP，IPMP考试中，工作分解结构(WBS)都是最重要的内容之一。WBS总是处于计划过程的中心，也是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。WBS同时也是控制项目变更的重要基础。项目范围是由WBS定义的，所以WBS也是一个项目的综合工具。WBS是由3个关键元素构成的名词：工作（work)--可以产生有形结果的工作任务；分解(breakdown)--是一种逐步细分和分类的层级结构；结构(structure)--按照一定的模式组织各部分。根据这些概念，WBS有相应的构成因子与其对应：（１）结构化编码编码是最显著和最关键的WBS构成因子，首先编码用于将WBS彻底的结构化。通过编码体系，我们可以很容易识别WBS元素的层级关系、分组类别和特性。并且由于近代计算机技术的发展，编码实际上使WBS信息与组织结构信息、成本数据、进度数据、合同信息、产品数据、报告信息等紧密地联系起来。（２）工作包工作包（workpackage）是WBS的最底层元素，一般的工作包是最小的“可交付成果”，这些可交付成果很容易识别出完成它的活动、成本和组织以及资源信息。例如：管道安装工作包可能含有管道支架制作和安装、管道连接与安装、严密性检验等几项活动；包含运输/焊接/管道制作人工费用、管道/金属附件材料费等成本；过程中产生的报告/检验结果等等文档；以及被分配的工班组等责任包干信息等等。正是上述这些组织/成本/进度/绩效信息使工作包乃至WBS成为了项目管理的基础。基于上述观点，一个用于项目管理的WBS必须被分解到工作包层次才能够使其成为一个有效的管理工具。（３）WBS元素WBS元素实际上就是WBS结构上的一个个“节点”，通俗的理解就是“组织机构图”上的一个个“方框”，这些方框代表了独立的、具有隶属关系/汇总关系的“可交付成果”。经过数十年的总结大多数组织都倾向于WBS结构必须与项目目标有关，必须面向最终产品或可交付成果的，因此WBS元素更适于描述输出产品的名词组成（effictiveWBS，GregoryT.Haugan）。其中的道理很明显，不同组织、文化等为完成同一工作所使用的方法、程序和资源不同，但是他们的结果必须相同，必须满足规定的要求。只有抓住最核心的可交付结果才能最有效的控制和管理项目；另一方面，只有识别出可交付结果才能识别内部/外部组织完成此工作所使用的方法、程序和资源。工作包是最底层的WBS元素。（４）WBS字典管理的规范化、标准化一直是众多公司追求的目标，WBS字典就是这样一种工具。它用于描述和定义WBS元素中的工作的文档。字典相当于对某一WBS元素的规范，即WBS元素必须完成的工作以及对工作的详细描述；工作成果的描述和相应规范标准；元素上下级关系以及元素成果输入输出关系等。同时WBS字典对于清晰的定义项目范围也有着巨大的规范作用，它使得WBS易于理解和被组织以外的参与者（如承包商）接受。在建筑业，工程量清单规范就是典型的工作包级别的WBS字典。二、WBS的作用（1）WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。（2）WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。（3）WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。（4）WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。WBS是面向项目可交付成果的成组的项目元素，这些元素定义和组织该项目的总的工作范围，未在WBS中包括的工作就不属于该项目的范围。WBS每下降一层就代表对项目工作更加详细的定义和描述。项目可交付成果之所以应在项目范围定义过程中进一步被分解为WBS，是因为较好的工作分解可以：（1）防止遗漏项目的可交付成果。（2）帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。（3）建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。（4）帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。（5）帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。（6）为绩效测量和项目控制定义一个基准。（7）辅助沟通清晰的工作责任。（8）为其他项目计划的制定建立框架。（9）帮助分析项目的最初风险。WBS的最低层次的项目可交付成果称为工作包(WorkPackage)，具有以下特点：（1）工作包可以分配给另一位项目经理进行计划和执行。（2）工作包可以通过子项目的方式进一步分解为子项目的WBS。（3）工作包可以在制定项目进度计划时，进一步分解为活动。（4）工作包可以由惟一的一个部门或承包商负责。用于在组织之外分包时，称为委托包(CommitmentPackage)。（5）工作包的定义应考虑80小时法则(80-HourRule)或两周法则(TwoWeekRule)，即任何工作包的完成时间应当不超过80小时。在每个80小时或少于80小时结束时，只报告该工作包是否完成。通过这种定期检查的方法，可以控制项目的变化。三、WBS的创建创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。创建WBS的方法主要有以下几种：（1）使用指导方针。一些像美国国防部(DOD)的组织，提供MIL-STD之类的指导方针用于创建项目的WBS。（2）类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。（3）自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。（4）自下而上的方法。从详细的任务开始，将识别和认可的项目任务逐级归类到上一层次，直到达到项目的目标。这种方法存在的主要风险是可能不能完全地识别出所有任务或者识别出的任务过于粗略或过于琐碎。创建WBS时需要满足以下几点基本要求：（1）某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。（2）WBS中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。（3）一个WBS项只能由一个人责任，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。（4）WBS必须与实际工作中的执行方式一致。（5）应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。（6）每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。（7）WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。WBS的表示方式：可以由树形的层次结构图或者行首缩进的表格表示。在实际应用中，表格形式的WBS应用比较普遍，特别是在项目管理软件中。WBS的分解可以采用多种方式进行，包括：（1）按产品的物理结构分解。（2）按产品或项目的功能分解。（3）按照实施过程分解。（4）按项目的地域分布分解。（5）按照项目的各个目标分解。（6）按部门分解。（7）按职能分解。创建WBS的过程非常重要，因为在项目分解过程中，项目经理、项目成员和所有参与项目的职能经理都必须考虑该项目的所有方面。制定WBS的过程是：（1）得到范围说明书(ScopeStatement)或工作说明书(StatementofWok，承包子项目时)。（2）召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。（3）分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。（4）画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。（5）将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预算、分配负责人员或组织单位。（6）验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。（7）如果有必要，建立一个编号系统。（8）随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。检验WBS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解可以参考以下标准：（9）每个任务的状态和完成情况是可以量化的。（10）明确定义了每个任务的开始和结束。（11）每个任务都有一个可交付成果。（12）工期易于估算且在可接受期限内。（13）容易估算成本。（14）各项任务是独立的。四、WBS的实践使用对WBS需要建立WBS词典(WBSDictionary)来描述各个工作部分。WBS词典通常包括工作包描．述、进度日期、成本预算和人员分配等信息。对于每个工作包，应尽可能地包括有关工作包的必要的、尽量多的信息。