项目管理第五部分

五、项目组织项目组织的定义与特点项目组织生命周期项目组织结构形式组织的概念组织：组织是群体为达到共同目标，经由人力分工和职能分化，运用不同层次的权力和职责，充分调动群体积极性、主动性和创造性，合理协调群体行为的结构系统。怎样才算一个合理的组织？目标的一致性和管理的统一有效的管理幅度和层次责任和权利要对等要合理分工和密切协作集权与分权相结合纪律和秩序团队精神项目组织项目组织与传统组织相比，最大的区别就在于项目组织具有临时性，更强调负责人的作用，更强调团队的协作精神，其组织形式具有更大的灵活性和柔性。项目组织是为了完成项目而建立的组织，是指为完成项目任务而由不同部分、不同专业人员组成的一个临时性特别组织。项目组织的特点适应项目的一次性特点适应柔性的特点注重协调和沟通的特点注重借助外部资源团队精神发挥更大作用跨职能部门的特点项目管理组织的特点一般组织的特点项目及项目管理的特殊性项目管理组织项目组织发展阶段示意图项目组织的一般工作内容聘任项目经理项目规划。包括项目目标确定、范围定义、组织设计、责权利划分、资源需求设计。项目监控。包括进度、资源、费用、质量等。绩效评定与考核。包括效率指标、效益指标、风险指标和递延性指标。培训与项目文化培育项目组织设计项目组织设计依据项目的目标分析、项目的工作分解结构内容分析、项目的环境分析项目组织设计内容组织结构设计包括组织架构、职责分配、组织关系等几个方面；组织流程设计包括组织间信息流、知识流、物流的方向和层次。项目管理的组织形式职能制组织形式项目式组织形式矩阵制组织形式弱矩阵平衡矩阵强矩阵职能式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调项目式组织形式执行主管ChiefExecutive项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager项目主管ProjectManager项目协调弱矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调平衡矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive职能主管FunctionalManager职员Staff职员Staff项目主管ProjectManager职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调强矩阵式组织形式执行主管ChiefExecutive项目经理主管ManagerofProjectManagers职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职员Staff职能主管FunctionalManager职能主管FunctionalManager项目协调职能主管FunctionalManager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager项目经理Projectmanager组织结构对项目的影响项目组的内部管理结构如果说军队是传统的层级组织的代表，那么项目管理的组织方式就更像乐队，演奏者之间都是平等的，大家都清楚地了解整个乐谱和自己的角色，主动配合整个乐队的演奏，通过出色地完成自己的演奏而为整个乐队添色。这是项目管理在管理文化上与传统层级管理的最大差别。斯图尔特在《财富》杂志上断言，公司丛林中有了一个新族群－项目经理，他们将填补由于中层管理人员的“灭绝”而造成的空白：“如果说老的中层管理人叫“恐龙”，那么一类新的管理层哺乳动物正在进化，从而填补他们一度统治的空间：那就是项目经理。跟他的生物学与其类比的哺乳动物不同，项目经理比他所替代的动物更为敏捷、更有适应能力，更多的是靠智慧生存而不是以力欺人。”六、项目经理领导（名词）——头面人物领导人联络人监督人传播人发言人企业家应急人资源分配者谈判人领导（动词）——管理者利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥命令影响和引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程“我们只有很少几个专职的项目经理。我们的项目经理可能是工艺工程师，可能是科研人员，也可能是过程控制技术人员、维修机师、有文凭或者没有文凭的人。我们通用塑料公司的观点是，任何人在任何层次、任何岗位都可能是项目经理。”－通用塑料公司的布赖恩•万络尼项目经理的角色与职责项目领导者/决策人项目计划者/分析师项目组织者/合作者项目控制者/评价者项目利益协调人/促进者项目经理与相关利益主体的关系项目经理项目委托人/业主项目其他相关者项目团队项目客户项目经理与项目相关利益主体关系图项目经理技能要求项目经理的概念性技能项目经理的人际关系能力项目经理的专业技能项目经理的素质要求要有勇于承担责任的精神要有积极创新精神要有实事求是的作风任劳任怨积极肯干的作风什么样的领导最有权利？强制权（职位）奖励权（职位）法定权（职位）专长权（知识）个人影响权（资历，人品，感情）项目经理的责任通过一系列的领导及管理活动是项目的目标成功实现并使项目相关者都获得满意！质量成本时间项目经理的责任对于所属上级组织的责任保证项目的目标符合于上级组织目标充分利用和保管上级分配给项目的资源及时与上级就项目进展进行沟通项目经理的责任对于所管项目的责任明确项目目标及约束制定项目的各种活动计划确定适合于项目的组织机构招募项目组成员，建设项目团队获取项目所需资源领导项目团队执行项目计划跟踪项目进展及时对项目进行控制处理与项目相关者的各种关系项目考评与项目报告合格项目经理的基本要求例：某航空制造企业准备在全企业范围实行CIMS（计算机集成制造系统），企业领导认为此项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？合格项目经理的基本要求良好的职业道德知识和经验系统的思维能力综合的管理及决策能力（计划组织指挥协调与控制等）创新能力身体健康创造性思维的特征对问题的敏感性(Sensitivity)思维的流畅性(Fluency)思维的灵活性(Flexibility)发挥创见的能力(Originality)对问题重新认识的能力(Redefinition）项目经理的沟通的方向项目经理高层管理用户项目组职能部门15秒沟通的例子项目经理：夹在公司、用户、项目组、职能部门之间条件：与公司CEO在电梯中碰面，从一层到CEO离开电梯，只有15秒时间目的：希望获得资源的倾斜，你用什么办法？项目经理的任务（1）密切保持与用户和本组织上层领导的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息。（2）熟悉合同，了解本组织和用户的意图和情况，制定项目计划和项目协调程序，确定项目实施的基本工作方法和程序，经用户和公司批准后执行。（3）代表开发商，参加与用户的协调会议。（4）根据项目任务范围，确定项目实施组织，落实项目团队的成员，评价项目团队主要人员能否胜任项目工作。（5）提出项目的工作分解结构（WBS）和组织分解结构（OBS），并确定其编码系统。（6）组织项目内部会议，制定项目的工作任务、范围以及工程进度/费用控制计划。（7）协调项目实施过程中的工作关系，包括对外与用户及其他协作单位之间的关系，对内与各有关专业职能部、室的关系。（8）委派专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。（9）审核项目的质量计划、财务计划、设计计划、采购计划、施工计划。（10）审查项目的进度计划、费用估算和预算。项目经理的任务（11）从合同目标的角度，审查设计方案。（12）审查关键设备和特殊材料的采购活动。（13）审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决办法。重大问题应及时向公司领导和管理部门报告。（14）及时处理项目变更和用户变更，同时协调可能涉及的每一个有关方面，必要时做出相应的修改和安排。（15）与项目质量经理共同监督保证工程质量，参加质量问题的研究和处理。（16）出现有违约事件时，及时参加谈判和参与问题的处理。对于超出合同条款规定的问题的处理，都要经过协商谈判，并写出会议纪要。（17）组织编制项目验收申请报告，向用户提出验收申请，协调用户验收，并取得用户对项目验收的正式文件。（18）督促检查项目资料的整理入库工作。（19）负责审查项目结算，处理与用户及分包单位的遗留问题。（20）组织项目的工作总结和回访工作七、项目团队项目组成员形成团队不仅是项目成功的保证而且也能满足成员的需求项目团队及其建设项目团队的定义与特性项目团队的定义项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的特性（1）目的性（2）临时性（3）渐进性和开放性（4）注重团队精神与合作（5）接受双重领导项目团队的特征共同认可的明确的目标合理的分工与协作积极的参与互相信任良好的信息沟通高度的凝聚力与民主气氛学习是一种经常化的活动项目团队建设的原则要明确每一个成员都将给团队带来所需的知识与技能。要发扬主人翁精神。选择合适的项目经理。在项目规划阶段就花时间和精力进行团队建设。明确项目目标和共享项目目标。充分沟通并选择简化的沟通方式。明确责任，建立合作型组织。充分利用项目管理工具方法。开始建立“团队”的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动新“团队”的建立利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划“团队”成员的基本要求例：假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？“团队”成员的基本要求候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有与原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束建设团队的工具与方法团队建设活动一般管理技术绩效考评与奖励系统人员配置培训常用的项目团队决策方法常用的项目团队决策方法标准日程法头脑风暴法德尔菲法点式计划法名义小组法电子会议法“团队”发展的不同阶段形成阶段(Forming)疑问阶段(Storming)规范阶段(Norming)执行阶段(Performing)1．形成阶段此时团队成员由个体而归属于团队，归属的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。项目团队及其建设2．震荡阶段项目团队成员开始合作后就会有人发现各方面与当初的设想和期望不一致动而出现失望，结果产生矛盾和抵触。此时团队成员情绪的特点是：紧张、挫折、不满、对立和抵制。项目经理需设法解决出现的各种问题和矛盾，消除震荡的关键在于容忍不满的出现和积极解决冲突，消除团队中的震荡因素。项目团队及其建设3．规范阶段此时项目团队成员的情绪特点：信任、合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时应通过正负强化等激励手段去规范人们的行为，应开展积极授权和支持项目团队成员的建议和参与，应使整个团队和每个团队成员的行为都能为实现项目目标服务。项目团队及其建设