全面企业战略管理（PPT 96页）

全面企业战略管理企业战略评价第一节影响企业战略制订和评价的基本因素一、影响企业战略制订的基本因素（一）企业对外部环境的依赖性影响任何企业都存在于它的外部环境之中，而环境受股东、竞争对手、顾客、政府、社区的影响。企业的生存对这些因素的信赖程度，影响着战略选择过程。1、信赖程度越高，企业选择战略的灵活性越小。2、企业经营面对的市场的易变程度，影响着战略选择。如果市场面中的情况变化程度较大，则企业的战略需要具有较大的灵活性。（二）管理者对待风险的影响（三）企业过去战略的影响（四）企业中的权力关系（五）中层管理人员和职能人员的影响二、影响战略评价的基本因素（一）战略评价者的价值观与行为偏好（二）战略评价者所采取的工具与方法（三）战略评价者掌握的信息与资料（四）战略评价的时效限制第二节投资组合分析法一、市场增长率－占有率评价法二、行业吸引力－竞争能力分析法三、产品－市场演变矩阵•高相对市场份额低高市场增长率低明星金牛问题瘦狗•对于多元化经营的企业来说，其下属经营单位可能分布于矩阵的各个象限。它们的经营战略组合可概括为：扩张明星单位，有选择地发展问题单位，维持金牛单位，放弃瘦狗单位和部分问题单位。金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位和一部分问题单位。行业吸引力高中低竞争地位强中弱竞争地位和行业吸引力1.该单位的实力(即竞争地位)。可以通过市场份额、单位(销售)增长率、产品线宽度、营销策略的有效性、生产能力和生产率、相对的产品质量、研究开发的优势、总体形象等因素综合2.该单位所处行业的吸引力。可以通过行业的规模、市场增长率、竞争结构、盈利性、技术环境的影响、经济周期的影响、政治因素的影响等因素综合判断。战略选择扩张型战略。列入矩阵左上角的1、2、4三个象限中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略紧缩或放弃战略。列入矩阵右下角6、8、9三个象限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战略。稳定或抽资战略。列入3象限的单位宜于采用维持现状、抽走利润、支持其他单位的战略。选择型投资战略。列入5、7两个象限的单位，应一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。竞争地位强中弱开发增长扩张成熟衰退产品、市场演变阶段产品---市场演变矩阵的运用产品寿命周期阶段竞争地位强竞争地位弱开发建立市场份额建立市场份额成长发展(成长)市场集中扩张增加市场份额市场集中或抽资、清算成熟维持现状或抽资抽资或清算、放弃衰退市场集中、抽资或削减资产转向、清算或放弃三种矩阵的选择（一）如果考虑测定其总体投资组合企业如果考虑测定其总体投资组合，应该首先选择波士顿矩阵。因为这个矩阵简单，所需的数据也较少。（二）如果需要着重分析某项或某些经营业务企业如果要着重分析某项或某些经营业务，应该根据企业的类型和经营业务的集中程度来决定是选择GE矩阵还是产品／市场演变矩阵。选择的具体因素如下：1.企业的类型小型多元化经营企业一般多采用产品／市场演变矩阵，大型多元化经营则多运用GE矩阵。大部分特大型多元化经营企业会同时使用这两种矩阵。不过其应用的条件不同。一般地讲，在特大型多元化经营企业中，GE矩阵用来阐明企业内各个战略经营单位的经营状况，而产品／市场演变矩阵则用来说明每个战略经营单位中各个产品／细分市场的经营状况。2.经营业务的集中程度企业经营业务之间如果处于松散的状态，则应该运用GE矩阵确定企业的经营状况。如果企业大部分经营业务集中在少数几个密切相关的产品／细分市场上，则应该选用产品／市场演变矩阵。当战略经营单位的产品处于寿命周期的初期发展阶段时，更应该运用产品／市场演变矩阵。第三节PIMS分析ProfitImpactofMarketStrategiesr市场战略对利润的影响。PIMS分析的主要目的是现决定业务战略的某些“市场法则”，研究影响投资收益率(ROI)、现金及利润变动情况的战略因素以及特定业务可以采取的战略类型PIMS分析的战略要素的影响1、投资强度。投资强度以投资额对销售额的比率或对附加价值的比率来表示。一般说来，较高的投资强度会带来较低的投资收益率和现多流量。2、劳动生产率。它以每个员工所创造附加价值的平均值来表示。劳动生产率与经营业绩呈正相关关系。劳动生产率高的经营单位较劳动生产率低的经营单位有较高的经营业绩。3、市场竞争地位。它可以用相对市场份额来表示。市场份额对利润和现金流动有正向影响。4、市场增长率。一般说来，较高的市场增长率会带来较多的利润，但对投资收益率没有什么影响，对现金流量则有不利的影响。。5、产品(服务)的质量。产品质量与经营业绩密切相关。出售高质量产品(服务)的单位较出售低质量产品(服务)的单位具有较好的经营业绩。对集中的市场或一体化程度较低的业务来说，高质量产品格外重要。另外，产品质量与市场占有率具有明显正相关关系，二者起互相加强的作用。6、创新或差异化。当一个经营单位已经具有了较强的市场竞争地位时，通过采取创新战略或差异化战略来增加研究与开发费用、增加产品种类与差异化程度会提高经营业绩。反之，当经营单位的市场竞争地位较弱时，采取上述战略则会对利润有不利影响。7、纵向一体。一般而言，处于成熟期或稳定市场中的经营单位提高纵向一体化程度会带来较好的经营业绩。而在迅速增长或处于衰退期的市场条件下，纵向一体化程度的提高对经营业绩有不利的影响。另外，经营业务一体化程度较低时需要有较高的产品质量。8、成本因素。工资增加、原材料涨价等生产成本的上升对经营业绩的影响程度及方向是比较复杂的。这取决于经营单位如何在内部吸收成本上升部分或怎样将增加的成本转嫁给客户。9、现时的战略努力方向。企业或经营单位不同时期的战略目标、战略态势以及战略类型不同，这些都会对投资收益率和现金流动产生影响。制定成功战略的13条戒律1.对于那些能够提高公司的长远竞争地位的战略行动要给予最高的重视2.要制定清晰一致的战略，不要为一时的利益而随意变动战略方向3.避免“中庸之道”式的战略。4.投资建立持久的竞争优势。要想获得平均水平之上的盈利，这是最可靠的贡献因素。5.积极地进攻以建立竞争优势，积极地防卫以保护所建立起来的竞争优势。6.避免那种只能在乐观环境下取得胜利的战略。7.追求那种僵硬或者说是不灵活的战略时要谨慎，因为这种战略从长远看来会将企业“锁”起来。8.不要低估竞争对手的反应和承诺。当竞争对手负隅顽抗以及竞争对手的利益受到威胁时，它们是最危险的。9.避免在没有强大竞争优势和充足财务强势的情况下对实力雄厚、资源丰富的竞争对用发起进攻。10.攻击竞争强势和攻击竞争弱势相比，前者所能获得的利益更多一些，所冒的风险更小一些。11.在没有既定成本优势的情况下降低价格要谨慎明智。只有低成本生产商才能通过采用降价的手段赢得长期的利益。12.时刻注意：为从竞争对手那里夺取市场份额而采取的进攻性行动常常会激起下列形式的报复：市场营销之战和价格战，这对每一个企业的利润都会造成伤害。为提高市场份额而采取的进攻性行动会激起殊死的竞争，如果一个市场的存货很高，生产能力过剩的话，其情况尤其如此。13.在追求差异化战略的时候，竭尽全力在质量、性能、特色、服务上同竞争对手拉开距离。战略实施的计划与组织第一节制订职能战略市场营销战略研发战略财务战略人力资源战略第二节战略实施的计划滚动计划目标管理网络计划技术权变计划第三节战略的组织管理组织结构追随战略一、市场营销战略市场营销是指企业向市场提供产品并达成交易来满足现实和潜在需求的一系列活动。市场营销计划分为两个层次：战略营销计划是在分析当前市场环境和机会的基础上，描绘范围较广的市场营销目标和战略，即选择目标市场；战术营销计划则描绘一个特定时期的营销战术，包括促销、商品、定价、渠道、服务等等。市场细分与目标市场的选择如果根据顾客或用户需求及购买行为的差异性，就可以把具有异质性需求的整体市场划分为若干具有共同特征的细分小市场。这种把整体市场划分为细分小市场的过程称为市场细分。市场细分是制定营销策略的关键环节，它是选择目标市场和决定适当的营销组合的基础。市场细分的程序和有效细分市场的条件市场细分的程序：调查阶段分析阶段；细分阶段有效市场细分的条件：可衡量性；实质性；易接近性和可行动性年龄分布4%21%28%26%19%2%25岁以下25-30岁31-35岁36-40岁41-45岁45岁以上目标市场的选择选择标准：⑴细分市场的规模和发展；⑵细分市场结构的吸引力；⑶该细分市场应有助于企业完成其使命、战略目标和战略，同时企业应具有在此细分市场获胜的资源。选择模式：密集单一市场；产品专门化；市场专门化；有选择的专门化；完全市场覆盖产品定位明确在该细分市场中应树立的企业产品形象，以便使顾客发现和理解企业产品与竞争者产品的差异。必须确定在产品、服务、人员和形象等方面能与竞争者相区别的差异化；必须运用若干准则去选择最重要的差异化。必须有效地向目标市场显示它是如何与竞争者不同的。市场营销组合产品(Product)顾客需要与欲望(Customerneedsandwants)价格(Price)对顾客的成本(Costtothecustomer)渠道(Place)便利(Convenience)促销(Promotion)沟通(Communication)二、研究开发战略必须回答好以下三个问题开发何种技术是否要在那些技术中寻求技术领先地位是否需要进行技术转让产品和工艺技术与一般竞争战略成本领先差异化产品技术变革产品开发：通过降低材料消耗、方便制造、简化后勤要求、减少产品成本。产品开发：提高产品质量、增加特色、降低转换成本等。工艺技术变革改进学习曲线；减少原材料使用方法、降低劳动力投入。工艺开发；促进规模经济性。工艺开发：支持更严格的质量控制、更可靠的进度设计、加快响应定货时间及提高买方价值技术领先或技术追随竞争优势技术领先者技术追随者成本领先率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。差异化率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。率先设计出成本最低的产品；优先获得经验曲线效应；创造出完成价值链活动的低成本方式。技术转让技术转让的时间缺乏技术利用能力挖掘其它市场的潜力技术迅速标准化行业结构欠合理良好竞争者的假设相互间转让技术转让的对象技术只应向非竞争者或良好竞争者转让。转让方一方面必须考察其所服务的现有市场或细分市场，同时还必须考察其将来可能要进入的市场；另一方面要制定好转让条款。三、资本与财务战略企业财务战略的主要任务，就是根据企业宗旨确定财务战略总体目标，根据总体战略、经营战略及其他职能战略的要求，分析企业资金需求数量，确定融资渠道和融资方法，调整企业内部财务结构，保证企业经营活动对资金的需要，提高资产管理能力，以最佳的资金利用效果来促进企业战略目标的实现。财务战略目标利润最大化价值最大化在股份有限公司中，企业的总价值可以用股票的市价总额来代表，当公司股票的市价最高时企业也就实现了价值最大化。企业的收入增长、提高股东的红利、扩大利润率、提高已有投资资本的回报率、提高现金流量、获得有吸引力的经济附加价值(EVA)和市场附加值(MVA)，提高公司收入的多元化程度，以及在经济萧条期间管理公司的收益等。经济附加值经济附加值(EVA)是指公司加权平均资本成本之上的利润，即：EVA=营业利润－所得税－债务成本－权益成本提留中国最大的资料库下载财务战略的层次结构资本筹集战略融资战略方案的选择应在综合考虑融资数额、期限、利率、风险等各种因素的基础上进行，最常风的融资方式有股票融资、债券融资和银行贷款三种资金运用战略利润分配战略：确定公司税后利润有多少作为股利发给股东，有多少应留在公司进行再投资。人力资源战略环境人力资源规划招聘解聘甄选确定和选聘有能力的员工