企业管理的杨三角

组织能力的企业持续成功的秘诀杨三角杨三角是杨国安先生综合学术理论和企业实践而形成的组织分析和诊断框架，是系统提升企业软实力和团队战斗力的管理工具。前言：组织能力1.中国企业崛起的天时地利2.经营环境重重挑战跨国公司进入中国企业间同质化竞争严重成本上升&汇率变动政策法规的变化调控市场需求和资源供应客户期望值的提高技术迅速更迭企业成功=战略X组织能力遏制企业发展的主要瓶颈，基业长青的基础前言：组织能力4.如何系统打造组织能力员工能力员工思维方式员工治理方式3.何为组织能力•独特性，深植于组织内部，不依赖个人，可持续性•为客户创造价值•超越竞争对手组织能力不是个人能力，而是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队或组织竞争的DNA，是一个团队在某些方面能够明显超越竞争对手、为客户创造价值的能力。员工思维方式员工能力组织能力员工治理方式会不会愿不愿意容不容许平衡&匹配人才引进和培养绩效管理和激励体系有效的管理支持和资源前言：组织能力5.组织能力不仅是人力资源部的事•总裁•人力资源团队•直线主管重视人才和组织能力的建设要求其他主管同样对组织能力予以高度重视在困难时坚持从公司战略出发，差异化，思考组织能力是什么设计合适的人力资源工具最有效，最能影响员工的培养、激励和保留的人一.员工能力•抢夺人才•保留和淘汰人才•培养人才能力规划模型能力厘定能力审核能力提升需要什么样的人才？人才数量是多少？这些人才必须具备什么能力？内建build外购buy解雇bounce留才bind外借borrow目前拥有多少人才？这些人才具有什么能力？数量是否足够？质量是否有差距？又称素质模型、胜任力模型或资质模型，是指员工胜任工作实现组织战略目标所需要的知识、技能和素质。1.能力模型——公司需要什么样的人才专业能力与员工从事的具体职能和工作相关的知识和技能，直接影响员工能否完成岗位的工作要求。核心员工能力针对公司全体员工，围绕公司的战略和文化，影响到组织能力的相关行为和素质。1.1如何建构能力模型1234有效性高管接受度否是是否1.1如何建构能力模型行为事件面谈公司能力词典能力的确定由高阶主管讨论形成共识正面与负面的行为例子针对不同层级工具应用个人效能、与人相处效能、业绩和营运效能、创新和变革效能注意：•未来导向•高管接受度•聚焦•注重落实咨询顾问或人力资源部的面谈80%1.2落实能力模型的关键成功因素•具体的行为指标•和各个HR体系紧密相连•高级主管的承诺1234达成业绩遵循价值观否是是否1.3能力模型需要避免的错误•规划阶段•评估阶段HR部门推行，缺乏高管真正认同忽视未来导向•反馈阶段员工不理解打分的原因，不理解能力模型选来打分的人不合适（是否真正了解被打分人）没有清晰的打分参照说明没有提供解读报告的支持没有帮助员工根据报告内容制定个人发展规划SARAH•执行阶段落实情况无人跟踪2.如何提高人才命中率出色的表现&能留在公司一段合理的时间标准Standards专业能力vs.核心员工能力过去的成就和未来的潜力（企图心、成就动机、学习能力）寻找Sourcing被动渠道vs.主动渠道内部挑选vs.外部挑选筛选Screening根据岗位的重要性和能力要求，选取合适的评估工具多向度（多位评估者从不同角度评估）巩固Securing有竞争力的薪酬信任与尊重独特价值主张：差异化的赢取人才战略2.1独特价值主张在市场上为公司的目标人才树立鲜明的、差异化的雇主品牌公司制胜战略和企业文化目标人才目标人才的关键需求和愿望公司的资源和特点独特价值主张•独特价值主张必须重点突出•区分独特价值和基本价值•建立独特价值主张必须和竞争对手相比领导层以身作则配套的制度、工具、方法内部与外部的沟通战略3.如何应对竞争对手乱挖墙角控制事态恶化降低负面影响系统的知识产权和数据保护体系让其他员工掌握工作要领和技术诀窍原则上不允许“回锅”强调公司良好的发展前景进行人才盘点采取挽留措施注意无形资产的保护不要轻易跟从竞争对手的薪资待遇4.留才的关键因素对现有工作的满意度个人，企业竞争对手提供的待遇未来的发展空间离开公司的代价基本因素和激励因素金手铐不可控，关键在于前三点5.人才培养的误区•等同于培训课程•等同于做中学•过度依靠人力资源部门•过度依靠个人主管的主观判断和方法人才发展结构以身作则：高层领导的哲学和参与有的放矢：针对性的培训系统干中学：实践锻炼公平游戏规则：识别人才标准和流程可传授观点时间和精力的投入传递绩效导向的文化，公司需要可观清晰的人才标准和透明客观的选拔流程持之以恒：可量化的评估体系针对性的培训系统•跨业务部、地区、职能的工作机会•特别项目或任务小组之类的短期项目•职业见习•跨价值链、跨区域的人才互换•海外派遣以培养全球视野实践锻炼•针对不同层级能力要求设计项目•投入充足资源开发多种学习手段•选择最佳的培训时间•制定与传达培训目的和期望二.员工思维方式1.重塑员工思维模式的步骤和工具确定理想的员工思维模式审核现存员工思维模式制定思维模式变革战略为了实现目标，公司需要什么样的思维模式不要好听的，要管用的明确价值观的含义（e.g.“以人为本”）员工问卷调查与高级主管一对一面谈、对中下层员工和主管进行焦点小组访谈与客户进行焦点小组访谈•由上而下：依赖高管（领导以身作则，建立危机意识，绩效管理，降职或开除，制度、流程和沟通，提供培训）•由外而内：依靠外部客户和竞争对手（倾听顾客的声音，与竞争对手或标杆企业对比）•由下而上：依靠基层员工的参与和互动（提案奖励，群策群力）2.思维模式变革的关键要点危机感的建立耐心和恒心高级主管以身作则全面系统的考虑战略转型、体制改变、兼并收购、企业老化不同行动的先后顺序和背后的逻辑，各种制度设计与执行能力的配合员工思维方式是竞争对手难以模仿的软实力三.员工治理方式关键的管理资源和制度支持•权责•信息•流程1.组织架构是什么如何分工如何整合一个思考框架，帮助组织有系统的把庞大的任务和目标分解成不同部门、层级和职位能完成的任务和职责组织架构设计的主要影响因素：规模、复杂度、不确定性以职能、产品、地区和客户分工中国的问题：•组织设计比较宽松和模糊•常因人设岗•管理层级分得多•忽略书面授权约定，常越级管理2.怎样设计有利于组织能力发展的组织架构考虑经营环境、战略和组织架构的关系•理清公司制胜的组织能力•确定价值链各环节中不同单元的角色•分配部门/层级的职责和汇报关系•制定绩效考核标准3.各种组织架构的使用条件以及优缺点适用条件优点缺点职能部门主导产品单一或相关度较高的业务，企业以知识和资本密集为竞争优势有利于培养在各职能领域深厚的专业知识，能让稀缺的资源服务于多个产品和地区职能利益高于客户利益，跨职能的协调难度大产品事业部主导业务多元化的公司，各地区产品和服务基本标准化，公司凭借制度和规模制胜有利于实现协同效应，产品开发速度快职能部门重复设置，导致资源浪费，本地市场适应度低地区事业部主导适用于产品/服务地区差异较大的公司本土适应和响应性较好，可量身定做在资源共享、采购以及产品开发上缺乏规模和系统效应客户群事业部主导服务对象差异较大的公司有利于挖掘追加销售和交叉销售的机会对企业内部资源整合和跨部门协作的能力要求很高4.无边界组织边界：任何使组织内外人员在工作方法、资源、想法和信息上无法顺畅整合的隔阂和障碍。包括外部边界、水平边界、垂直边界。改善垂直边界改善水平边界高级主管的管理哲学（把员工当成公司获得竞争优势的源泉）四大资源的共享：•权责•信息•能力•激励通常是针对某一特定的流程或关键资源和商机，并不是全面应用。通过跨部门和跨事业单位的协调和资源共享政策对抗者竞争负累者被动参与者积极贡献者优势创造者过度内耗各自为政不稳定合作稳定合作发挥综效优势诊断垂直边界诊断水平边界中国企业的未来经营战略的跨越组织能力的跨越领导能力的跨越•从做大到做强•从低成本到高价值•中国领先到全球领先•机会驱动到战略驱动•技术创新能力•全球经营管理能力打输得起的仗先在国内练兵全球化不等于欧美化•战略创新思维•从强人领导到体系保障•光明正大的赚钱企业成功=战略X组织能力关键：高层领导人和领导团队的能力、判断和坚持员工思维方式员工能力组织能力员工治理方式ThankYou灵活弹性：具有高度灵活性和弹性，可适应新的竞争环境。创业精神：具备创业精神，能创建新的事业或开拓新的市场。创新：具备创新能力，能开发新产品、服务、流程或经营模式。速度：能比对手更迅捷地完成任务（如推出新产品，交货或客户服务等）。全球运营管理：企业运作、企业文化与企业领导力皆具全球性运营管理能力。客户导向：以满足客户需求为组织和运营管理的重点。技术领先：成为本行业的技术领先者。低成本：以较竞争对手更低的成本生产产品。渠道开拓管理：能有效开拓/管理经销渠道。自主综效：能平衡组织的自主性与综效性。服务：能提供更优质的服务。质量：能制造更高品质的产品。学习力：能比对手学得更快。生产力：能每年不断提升生产力。联盟：能与各种组织结成联盟。并购：能有效并购其他公司。外包：能有效将非核心业务外包。常用组织能力个性和心理测试结构和非结构化面谈行为事件面谈：STAR,通过对真实事件而不是假象事件进行询问背景调查评鉴中心：文件筐处理、角色扮演、无领导小组讨论、演讲、案例分析等常用评估工具